Kleinschalig begonnen in 1892 als een aannemingsbedrijf, groeide Alides uit tot één van de grotere familiale vastgoedspelers pur sang in België. Dat ze investeringen voor hun eigen vastgoedportefeuille combineren met vastgoedprojecten voor verkoop maakt hun vrij uniek. Maar doorheen deze mix aan activiteiten loopt één rode draad: een nauwe betrokkenheid van finance bij elke belangrijke beslissing. “Wij hebben onze vaste stek in de cockpit”, beklemtoont CFO Henk Cardon. Hij geeft tekst en uitleg over het gevolgde traject, moeilijkheden en uitdagingen.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Hoe finance uitgebouwd is binnen Alides
- Hoe de projecten gefinancierd worden
- Welke impact Covid-19 had op de werking van finance
Jullie zijn een 'vastgoedspeler', alleen is daar een kleine verduidelijking bij nodig, begrijpen we?
“Klopt. De roots van ons bedrijf liggen in de pure aanneming (zie 'Vijf generaties lang een familiebedrijf'), maar in 2006 is besloten door de Raad van Bestuur om het roer om te gooien. In het vastgoedwereldje zijn we redelijk uniek omdat we ons zowel met investeringen voor eigen rekening als projecten voor verkoop inlaten. Anders gesteld: we investeren in andere projecten, maar hebben er ook die we zelf realiseren. Deze wat hybride werking heeft één groot voordeel: we kunnen op lange termijn denken. Zo gebeurt het dat we een bepaalde overname doen, pakweg een kantoorgebouw, met de bedoeling dit op middellange tot lange termijn om te vormen naar een residentiële bestemming. We zijn in staat om dit enkele jaren te laten liggen, tot aan alle voorwaarden voldaan is om het project op te starten.”
Waaruit we mogen afleiden dat jullie zowel in kantoren als residentieel vastgoed doen?
“Daar ligt inderdaad het zwaartepunt van onze activiteiten. Wij focussen ons op kantoren- en residentieel vastgoed op sterke locaties. Maar voor de volledigheid: we hebben ook twee hotels in Brussel, (Hilton Garden Inn en Novotel Midi, zijn actief in de rusthuizen-sector en hebben een beperkte mate van industrieel vastgoed. Deze variatie komt ons goed van pas in grootschalige gemengde ontwikkelingen. We zijn ook vooral een Benelux-speler, met de focus op de Belgische markt en de grootsteden Brussel, Gent en Antwerpen. Ondertussen breidden we onze activiteiten uit naar Polen, een markt die heel wat opportuniteiten in zich draagt. In 2017 kochten we samen met de Gentse projectontwikkelaar Re-vive de terreinen Stocznia Cesarska in Gdansk, een site van 16 hectare. Op deze terreinen waren de voormalige scheepswerven in Gdansk gelegen, een historisch plek waar de de Solidarnosc beweging ontstond en waar Lech Walesa op de barricaden stond. Het project heeft een herontwikkelingspotentieel van meer dan 200.000 m². Begin 2020 deden we een tweede investering in Gdansk: we kochten een kantoorgebouw van zo’n 12.000 m² pal in het historische centrum van Gdansk, momenteel nog grotendeels verhuurd, maar met een mooi herontwikkelingspotentieel op middellange termijn.. Wij zoeken investeringen die een meerwaarde op gebouwen kunnen creëren, dat is samengevat wat we doen. Je zit bijvoorbeeld met een pand dat zich in de laatste verhuur-cyclus bevindt en er doen zich wat moeilijkheden voor om het te herontwikkelen. Dat is een situatie die mogelijk voor ons interessant is.”
ROL VAN FINANCE
Op welke manier is uw finance-afdeling samengesteld?
“We zijn met 6, mezelf niet bijgerekend. Daarin zit onder andere een finance controller en een business controller. Er is ook iemand die zich specifiek met de hotel-projecten bezig houdt. Al het finance-gerelateerde van de Poolse projecten wordt dan weer geoutsourced.”
Hoe zou u het takenpakket van uw afdeling omschrijven?
“Onze verantwoordelijkheden gaan van de volledige financiële administratie van aankoop en verkoop, inclusief debiteurenbeheer, tot de afsluiting, opmaak en opvolging van budgetten en consolidatie. De voorbije jaren werd er heel wat geïnvesteerd in digitalisering. We implementeerden voor onze projectontwikkeling in de cloud Business Central, in combinatie met Microsoft CRM en Sharepoint. Begin dit jaar startten we met het opzetten van BrightAnalytics voor onze management rapportering. Een hele vooruitgang, gezien we met verschillende softwarepakketten, afhankelijk van de soort activiteit, werken. Voor 2021 staat nog de implementatie gepland van een consolidatiepakket.”
Hoe zie je de rol van finance als businesspartner bij Alides?
“We zitten van in het begin en gedurende het hele traject in de cockpit. Dit betekent dat we ook instaan voor de financiële opvolging van projecten, precies om te vermijden dat de kosten uit de pan zouden swingen. Vastgoed is erg kapitaalintensief, wat ons noopt om de vinger aan de pols te houden. Regelmatige afstemming en overleg met de afdelingen sales, property management en projectdevelopment is noodzakelijk. Gezien de complexiteit van vastgoed op het vlak van fiscaliteit, rekent het bedrijf alvast op onze knowhow rond vennootschapsbelasting, registratierechten of BTW. Kan in een gegeven situatie een lagere BTW aangerekend worden? Dan komt het erop aan alles goed te lezen, niet in het minst de kleine lettertjes. Kwestie van geen valse verwachtingen te creëren.”
DUURZAAMHEID TROEF
Op welke manier worden de verschillende projecten gefinancierd?
“Daar bestaat geen vaste regel voor; het hangt af van geval tot geval. Een vergund project is makkelijker te financieren dan een grondaankoop waar er nog geen vergunning voor is. In regel gebeurt dit door een combinatie van eigen middelen met bankfinanciering. Dat laatste levert geen problemen op, als familiale onderneming hebben we immers een vrij lage schuldgraad van 30%. Deze schuldgraad zullen we in de toekomst wel verder optimaliseren? Toch loopt het wat moeilijker dan voorheen. Banken leggen strengere eisen op. Niettegenstaande de lage intrestvoeten nemen de marges wat toe, waardoor de totale kosten ook toenemen. En om die redenen zijn we recent begonnen met het uitkijken naar alternatieve financieringsvormen bij onder andere verzekeringsmaatschappijen. Een bankfinanciering is asset based. Het alternatieve van de financiering is dat bijvoorbeeld de toekomstige cash flows van de huurinkomsten van een pand aangewend worden als garantie voor het geleende bedrag.”
Is duurzaamheid vandaag een thema bij Alides?
“Ik voel dat er tijdens de Coronaperiode een aanzienlijk versnelling tot stand is gekomen op het vlak van duurzaamheid in de meest ruime zin. Het is geen overdrijving te spreken van een shift van pure profit naar een soort stakeholderskapitalisme. Niet enkel de aandeelhouder staat centraal, maar heel wat stakeholders, zoals de omgeving, medewerkers, leveranciers. Dit is de nieuwe context, of je dit nu graag hebt of niet. En waar dit vroeger eerder iets is wat voor grote spelers, merk je vandaag dat dergelijke eisen en voorwaarden zich ook uitbreiden naar het KMO-segment. In een traditionele traag evoluerende sector zoals vastgoed zien we nu een enorme versnelling op het vlak van duurzaamheid en digitalisering. Voor mij is dit een blijvende trend in de vastgoedsector. Duurzaamheid manifesteert zich uiteraard ook op het vlak van financiering: financiële instellingen houden steeds meer rekening met de 17 SDG’s in de beoordeling van het te financieren project. Wijzelf als organisatie zijn hebben hier volop mee bezig maar hebben nog een traject af te leggen.”
Wat zijn de grootste hinderpalen waar jullie bij de realisaties van de projecten op botsen?
“Een grote moeilijkheid is het verkrijgen van de vergunningen. Sleept dit aan, dan heeft dat een repercussie op het hele project. Meer nog: het kan verstrekkende gevolgen hebben op hoe je business er de komende jaren uit zal zien. Verkrijg je alle vergunningen binnen de twee jaar, dan mag je heel blij zijn, hoor ik bij de collega's van development. Dit plaatst ons als finance-afdeling voor bijzondere verantwoordelijkheden. Een project dat vertraging oploopt heeft niet allen gevolgen op het vlak van solvabiliteit en liquiditeit, maar ook op de werkorganisatie. Wij hebben heel wat taken geinsourced. We hebben een eigen team van project developers, , propertymanagers, commerciële, juristen,…, noem maar op. Dit verplicht een voldoende hoge influx aan projecten te hebben. Het volume moet constant blijven. Precies daarom zitten wij als finance steeds in de cockpit wanneer de beslissingen genomen worden.”
BIO
Henk Cardon begon zijn carrière bij Grant Thornton Lippens & Rabaey. In 2005 ging hij aan de slag bij Domo Chemicals, waarna hij overstapte naar Steenbakkerij Vande Moortel. In 2007 ging hij aan de slag bij Groep Maes, waar hij in 2015 CFO werd van Alides.
CORONA-EFFECT
Hoe ging u vorig jaar aan de slag toen de lock down afgekondigd werd?
“Ook bij ons kwam Corona en het stopzetten van alle activiteiten midden maart vorig jaar als een donderslag bij heldere hemel. Prompt hebben we een stress test gedaan op ons bedrijf. Verschillende scenario's hebben we uitgerekend, maar in geen enkel ervan kwamen we in de moeilijkheden. Misschien wel dankzij onze eerder conservatieve opstelling als het op financiering aankomt? We zijn ook verder blijven investeringen met acquisities in Brussel en Antwerpen. Punt is dat we het uiteindelijk beter deden dan in het best case scenario dat uitgetekend was. De werven raakten snel weer opgestart en zoals geweten is tijdens deze periode heel wat vastgoed verhandeld. Op hotels was de impact natuurlijk veel groter. Vrij snel werd de opgelopen achterstand op de werven ingehaald en de continuïteit verzekerd. Moeilijker bleek het in de praktijk te zijn de arbeiders uit landen als Polen en Roemenië terug hier te krijgen. Maar het zou verkeerd zijn te beweren dat de corona-bladzijde omgeslagen is. De gevolgen laten zich vooral voelen door de prijsstijging en soms problematische beschikbaarheid van de materialen; het is eigen aan vele sectoren.”
Corona zal onze manier van werken veranderen. Kantoren krijgen andere bestemming. Wat betekent dat voor jullie, het raakt per slot van rekening jullie eigen core business.
“Het raakte ook onze eigen manier van werken (lacht). Als bedrijf zou ik ons eerder als smart follower dan als early adaptor omschrijven. Wij kijken de kat uit de boom, alvorens we beslissingen nemen. Ook met thuiswerk was dat zo. Dat zat nog niet echt in onze cultuur, maar daar bracht corona verandering in. Dankzij de gedane investeringen in digitalisering, we hadden net alles in de cloud gebracht, was het ook perfect mogelijk dit op te vangen. Feit is dat de kantoorfunctie as such zal wijzigen, wat geen onbelangrijk gegeven is voor een bedrijf dat zich inlaat met de ontwikkeling van vastgoed (glimlacht). Deze nieuwe realiteit zal een impact hebben hoe kantoren georganiseerd worden. Er zal meer ruimte voor vergaderzalen komen, het wordt meer een plek waar je collega's ontmoet, opleidingen krijg en geeft, minder een oord waar daadwerkelijk individueel gewerkt wordt. Meer dan vandaag zal ook met zones gewerkt worden, te beginnen met stille zones, waar je niet gestoord wordt door de telefoon. Ik ben er alvast van overtuigd dat landschapskantoren tot het verleden behoren. Steeds meer zal sprake zij van wat je als de hotelificatie van kantoren kan noemen wat voornamelijk betekent dat de gebruikers steeds meer services verwachten van de gebouweneigenaars. Catering zoals foodtrucks, flex spaces, fitness en douches zodat er met collega’s kan gesport worden onder de middag,… zijn hiervan voorbeelden.”
Tot slot: wat zijn de doelstellingen voor de komende jaren?
“Verder groeien, maar op een verstandige manier. Dat we eerder belang hechten aan kwaliteit dan kwantiteit zit behoorlijk in ons DNA ingebakken. Hiermee maken we het verschil, wat we moeten blijven doen. Het is een vaststelling dat de concurrentie in vastgoedontwikkelingen en dito investeringen de voorbije jaren groter is geworden. Daar moet je rekening mee houden en steeds creatiever worden. Gezond groeien is meer dan ooit de boodschap.”
Comments