De Wereldgezondheidsorganisatie heeft Covid-19 formeel tot pandemie verklaard. De coronacrisis is wat de economische wetenschap omschrijft als een zwarte zwaan: een ingrijpende gebeurtenis die niemand zag aankomen, een menselijke tragedie die regeringen en bedrijven treft met ongekende verstoring en risico’s.
Door Françoise de Longueville, director EY
Het is een crisis die ingrijpende gevolgen heeft voor bedrijven wereldwijd. Van de volledige of gedeeltelijke sluiting van fabrieken tot verstoringen van de supply chain, van een tekort aan arbeidskrachten tot cashflowstress: bedrijven voelen op verschillende fronten de zakelijke en financiële schok van de Covid-19-uitbraak.
De situatie leert ons dat de huidige, snel veranderende omgeving meer tijd en toewijding vraagt voor het beheer van cash. We moeten cash als een asset behandelen. Er zijn een aantal belangrijke uitdagingen die treasurers en CFO’s moeten aangaan om de kortetermijnrisico’s af te dekken en de continuïteit van de business te ondersteunen. Wanneer we met onbekende factoren rekening moeten houden, is het vaak best om een plan te maken voor het slechtst denkbare scenario – en het beste te hopen.
Cash management en liquiditeitsbeheer moeten in het DNA van de organisatie zitten. Het topmanagement moet voor een constante en actieve opvolging instaan.
De voorbije financiële en economische crises toonden aan dat een effectief en efficiënt liquiditeitsbeheer één van de belangrijkste drijfveren is voor een organisatie, niet alleen om een crisis te kunnen overleven, maar ook erna, om het bedrijf te laten doorstarten en er een succesverhaal van te maken. Treasurers en CFO’s moeten zich afvragen hoe het coronavirus de cashflows van het bedrijf mogelijk kan aantasten. Ze moeten er daarbij rekening mee houden dat ook de banken mogelijk impact zullen ondervinden en dat zich dat zal laten voelen op het vlak van liquiditeitsbeheer, financiering, leningen, het beheer van convenanten en hedging.
Al die elementen stellen de treasurer en CFO voor de vraag of ze een adequate cash forecast kunnen maken voor verschillende scenario’s, waarbij ze mogelijke tekorten identificeren en de liquiditeit kunnen leiden naar de plaatsen waar ze die nodig hebben, met name in streng gereguleerde landen. Ze moeten een duidelijk zicht hebben op waar de cash en de equivalenten ervan, inclusief de toegezegde kredietlijnen, zich bevinden en hoe ze inactieve en geblokkeerde cash toch kunnen mobiliseren. Op basis daarvan kunnen ze de kortetermijnliquiditeit definiëren en nagaan welke maatregelen er beschikbaar zijn voor noodfinanciering, in een omgeving met beperkte toegang tot de kapitaalmarkten en financiering, en met stijgende kosten die daarmee samengaan.
Terwijl het momenteel nog te vroeg is om de volledige impact van de coronacrisis correct in te schatten, is het meer dan duidelijk dat de komende weken heel wat uitdagingen op ons afkomen. De treasurers die zich goed informeren over de evolutie van de situatie, daarbij actief op zoek gaan naar advies en de uitdagingen proactief benaderen, zijn het best geplaatst om hun bedrijf door woelig water te loodsen.
Operationele impact
Naast de forecast van de liquiditeit is er nog heel wat andere, belangrijke operationele impact op het dagelijkse cash management van een onderneming. Denk maar aan de beperkte fysieke interactie tussen teams en medewerkers, als gevolg van de beperkte toegang tot gebouwen en infrastructuur. Dat kan mogelijk leiden tot meer afwezigheid van beslissingsnemers en managers op sleutelposities. De oplossing van dat vraagstuk schuilt in het gebruik van virtuele tools voor samenwerking, inclusief de toegang van op afstand tot technologie voor treasury, zoals betaalsystemen en TMS-oplossingen (Treasury Management System). Een bedrijf doet er ook goed aan zijn plan voor bedrijfscontinuïteit te activeren en tegelijk de nodige controlemechanismen te voorzien, zoals het vierogenprincipe of het gebruik van fysieke handtekeningen.
Concrete stappen
• Nauwgezette monitoring is nodig om na te gaan in welke domeinen de crisis een impact heeft op de liquiditeit en welke financieringsbehoeften er doorheen het bedrijf bestaan.
• Een risicoanalyse met een kwantificering (high-level) van de bronnen en het gebruik van financiering – en de impact daarvan op de liquiditeit van de onderneming – fungeert als startpunt voor een actieplan, inclusief verantwoordelijkheden en tijdslijn.
• Zorg voor crisisbeheer op korte termijn, via de implementatie van crisismaatregelen, zoals de inkorting van betalingstermijnen en de implementatie of verbetering van een liquiditeitsforecast.
• Verbeter de gebruikte tools voor rapportering en monitoring, zoals digitale dashboards. Versterk de communicatie met de stakeholders. Versterk indien nodig het team om meer ondersteuning te kunnen bieden.
• Neem maatregelen op langere termijn, zoals de hertekening van de bestaande financieringsstrategie en van de balansdoelstellingen. Pas zo nodig de governance aan, update het plan voor bedrijfscontinuïteit en stuur het gebruikte operationele model bij.
Meer weten?
Contacteer Françoise de Longueville: francoise.de.longueville@be.ey.com, 0472 90 02 31
Kommentare