Het klimaatvraagstuk richt de blik onvermijdelijk ook op de luchtvaart. Los van de ecologische voetafdruk van het luchtverkeer, duiken er ook almaar meer vraagtekens op bij de financiële kant van het verhaal. De overheid heft immers geen belasting op kerosine en geen btw op vliegtickets. Meer nog, regionale overheden zwaaien met subsidies waar lagekostenmaatschappijen mee van genieten. En dus gebeurt het dat een vliegreis naar de andere kant van Europa soms minder kost dan een treinticket voor een verplaatsing in eigen land. “Er staat in de sector heel wat ter discussie”, zegt Denis Tellier, algemeen directeur financiën & administratie bij Brussels South Charleroi Airport.
We ontmoeten Denis Tellier (59) in een gebouw op de luchthaven van Charleroi, waar een aantal administratieve diensten hun intrek hebben genomen. Het centrale luchthavengebouw barst zowat uit zijn voegen, zo blijkt. Denis Tellier studeerde toegepaste economie in Louvain-la-Neuve en startte zijn carrière bij de auditafdeling van Deloitte. “Maar dat was niet mijn ding”, zegt hij. Zijn interesse lag meer bij financieel beheer. Vijftien jaar werkte hij als financieel manager bij diverse kmo’s, regionaal en internationaal. In 2003 stapte hij over naar Brussels South Charleroi Airport (BSCA) en ging hij aan de slag als financieel directeur. Sinds 2011 draagt Denis Tellier de titel van algemeen directeur financiën & administatie. “Toen ik hier begon was de luchthaven nog relatief klein. We hadden een miljoen passagiers per jaar. Intussen zijn dat er acht keer zo veel.”
Denis Tellier: “Ik zie de luchthaven nog altijd als een kmo. Alle directeuren dragen diverse petten. Dat is bij mij niet anders. Ik ben verantwoordelijk voor finance, maar ook voor inkoop en voor de concessies op de luchthaven. Het gaat om alle commerciële activiteiten die niet met het vliegverkeer te maken hebben, zoals de inkomsten uit de vier belangrijkste concessies op de site: parking, horeca, shuttlediensten en duty free. Voor een luchthaven die met lagekostenmaatschappijen werkt, zijn die inkomsten het belangrijkst. Het eigenlijke vliegverkeer vormt op het vlak van inkomsten maar een klein percentage.”
Wat zijn de rollen van de andere directeuren?
“De algemene directie omvat naast mezelf nog de gedelegeerd bestuurder en de directeur operaties en infrastructuur. Het is een heel directe, maar ook bijzonder motiverende omgeving om in te werken. We zijn een compleet ander bedrijf dan pakweg Brussels Airport. De nationale luchthaven is van een heel andere grootteorde. Ook vanuit die optiek beschouwen we onszelf graag als een grote kmo.”
Luchthaven onder druk
Voor het grote publiek is de luchthaven van Charleroi onlosmakelijk verbonden met Ryanair. Een sterke afhankelijkheid van een grote klant houdt een zeker risico in. Hoe kijkt u daar naartoe vanuit finance?
“Ryanair neemt 77% van de vluchten van en naar de luchthaven voor zijn rekening. Dat dwingt ons in een reactieve houding. Een lagekostenomgeving staat altijd onder druk. We moeten voortdurend onderhandelen en staan daarbij altijd onder druk van de bedrijven. Uiteraard proberen we te differentiëren. Maar makkelijk is dat niet. Als bedrijf zijn we in alles wat we doen op kostencontrole gericht. Het verplicht ons om scherp en reactief te blijven. Een heel kleine wijziging kan immers al snel grote gevolgen hebben. Wanneer Ryanair de regels rond bagage verandert en dat per reiziger een verschil van 50 cent oplevert, betekent dat voor ons op jaarbasis een verschuiving van 1,5 miljoen euro. Zelfs bij dat type van schijnbaar kleine dingen, moeten we heel alert zijn en bijzonder snel reageren.”
Hoe kunt u in die context diversifiëren?
“We blijven inspanningen leveren om andere luchtvaartmaatschappijen aan te trekken. TUI is intussen goed voor 10% van onze vluchten, net als Wizz Air. Dat is een Hongaarse maatschappij die vooral op Oost-Europa vliegt, een markt die Ryanair tot voor kort nauwelijks bediende. Ook de bestemmingen bieden zo een vorm van differentiatie. Verder vliegen onder meer Pegasus, Air Corsica en Belavia regelmatig op Charleroi. Om sterker te differentiëren, moeten we ons met de luchthaven ook op maatschappijen richten die niet low-cost zijn. Dat doen we vandaag al met TUI, dat oorspronkelijk alleen vanuit Oostende opereerde, maar intussen ook inzet op Charleroi, Brussel en Rijsel. Maar het blijft moeilijk om andere luchtvaartmaatschappijen aan te trekken. Het vraagt een grote investering. Tegelijk botsen we daarbij soms op de macht die een grote klant als Ryanair heeft.”
Bijzondere sector
Verschilt BSCA sterk van een ‘gewoon’ bedrijf, vindt u? En waarin schuilt het verschil?
“Een luchthaven is toch een vrij aparte onderneming. Dat komt onder meer door het grote aantal actoren dat hier samenkomt. BSCA heeft 700 medewerkers. Daarnaast werken hier nog eens 1.300 mensen van partnerbedrijven. Van al die actoren moeten we de business begrijpen. Wellicht het grootste verschil met andere sectoren is dat er in de luchtvaart voor alles procedures bestaan. Op het vlak van financieel management is er wellicht niet zo’n groot verschil met andere sectoren, behalve dan dat we hier in een publieke omgeving werken. Dat maakt het toch nog ietwat anders.”
Hoe ziet de organisatie van de financiële afdeling eruit?
“We vormen een klassiek team, opgebouwd rond boekhouding, aankoop en non-aviation. Ons belangrijkste instrument is Microsoft Dynamics NAV, waarmee we intussen al een heel traject hebben afgelegd. Dit jaar bekijken we hoe we dat traject verderzetten. Ofwel implementeren we volgend jaar een nieuwe versie van het pakket, ofwel stappen we over naar iets compleet anders. Interfacing zal daarbij de grote uitdaging vormen. We moeten onze centrale ERP-omgeving op allerlei andere toepassingen aansluiten. Zonder overdrijven: de helft van het budget dat we voorzien voor ons nieuwe ERP-systeem is gereserveerd voor integratie. Ook dat is een gevolg van de grote macht die de luchtvaartmaatschappijen hebben. Zij kunnen het zich veroorloven om de luchthaven het verplichte gebruik van bepaalde systemen op te leggen. In de praktijk brengen ze doorgaans hun eigen systemen mee. Daarna is het aan de luchthaven om alles netjes te integreren.”
Valt IT op de luchthaven onder de verantwoordelijkheid van finance?
“Dat was vroeger het geval, maar intussen niet meer. Vandaag is IT een aparte dienst, los van finance en operations. Dat hoort ook zo. Er staat op het vlak van IT veel te veel op het spel. De IT-afdeling telt intussen acht medewerkers. Maar uiteraard blijft er een heel nauwe samenwerking tussen finance en IT.”
Op zoek naar financiering
Wat ziet u bij BSCA als de grootste uitdaging voor finance?
“De grootste algemene uitdaging voor de luchthaven is de verdere ontwikkeling van de infrastructuur. We huren de gebouwen van de Société Wallonne des Aéroports (Sowaer), een openbare instantie. In 2016 hebben we ook eigen middelen geïnvesteerd in de bouw van een tweede terminal. Na goed drie jaar is die echter al helemaal verzadigd. Kijk, de eerste terminal was ontworpen voor een capaciteit van 3,5 miljoen reizigers. Vandaag zitten we aan acht miljoen. De tweede terminal heeft ons goed geholpen, maar volstaat niet. Het verplicht ons goed na te denken over ons masterplan voor 2025. We kunnen niet anders dan op lange termijn plannen. Wat we ook willen doen, het mondt altijd uit in een gigantisch project. Alles hangt hier immers aan elkaar. Als we de terminal uitbreiden, moeten we ook meer oppervlakte voor catering voorzien, meer parking, enzovoort. Voor 2025 plannen we een investering van rond de vijftig miljoen euro.”
Kan BSCA voor die investering rekenen op steun van de Waalse Gewest?
“Dat ligt moeilijk. Bij de vorige uitbreiding hebben Brussels Airport en SN Brussels een klacht ingediend bij de EU. (De klacht luidde dat Sowaer aan de luchthaven onvoldoende huur vroeg. De EU volgde de redenering van Brussels Airport en legde BSCA een hogere huur op. – nvdr) We zijn in beroep gegaan, maar hebben die zaak verloren. Als gevolg daarvan veranderde de investering van 3 miljoen plots in één van 15 miljoen. Uiteraard weegt dat zwaar. Bovendien maakt het de financiering van komende projecten moeilijker.”
Hoe wilt u de financiering voor het masterplan van 2025 dan opzetten?
“We werken samen met vijf grote banken. We hebben weinig schulden, dus we hebben er vertrouwen in. Bij de bouw van de tweede terminal konden we voor de helft van het bedrag bij ING terecht. Het was een project waar de banken graag in wilden meestappen. Maar eerlijk gezegd verwachten we niet dat we straks via de klassieke banken alle benodigde financiering rond krijgen. We kijken daarom onder meer ook naar de Europese Investeringsbank en de Waalse regionale investeringsmaatschappij SRIW. We bevinden ons nog volop in de studiefase. We willen de mogelijke partners zo goed mogelijk informeren en bijzonder transparant over het project communiceren. Een mogelijke piste is verder om een kapitaalverhoging door te voeren. Vandaag zit 70% van het kapitaal bij het Waals Gewest en 27,65% bij SAVE Group (de Italiaanse eigenaar van de luchthavens van Verona, Treviso en Venetië – nvdr.) De vraag is of we meer privaat kapitaal moeten zoeken. Wie weet komt er straks een andere private onderneming mee aan boord. Feit is dat Sowaer niet de enige aandeelhouder wil zijn.”
Weinig bewegingsruimte
Een tijd geleden stonden ook de subsidies die de luchthaven van het Waalse Gewest ontvangt ter discussie.
“Klopt, maar de Europese Commissie heeft intussen bevestigd dat de subsidiëring volledig legaal verloopt. Voor ons is het uiteraard heel belangrijk dat we de subsidies behouden. Tegelijk moeten we er heel transparant over rapporteren aan alle betrokken partijen: Sowaer, de bevoegde ministers, enzovoort. Kijk, we werken in het segment van de lagekostenmaatschappijen. De bewegingsruimte aan inkomstenzijde is heel klein. Daarom zijn de subsidies belangrijk. Tegelijk heeft die context ervoor gezorgd dat controlling bij ons echt ingebakken zit in het DNA van het bedrijf. Elke uitgave volgen we nauwgezet op. Dat we binnen ons klein finance team iemand voltijds in dienst hebben als business controller, spreekt op dat vlak boekdelen. Intussen hebben we ook een interne audit uitgebouwd, die begin dit jaar in werking is getreden. Heel snelle rapportering blijft essentieel voor ons. Iedereen gaat bij ons bijzonder kostenbewust te werk, snel en strikt. Dat is echt een obsessie van het management. Bij iedere vergadering hamert het directiecomité op die cijfers. Het is een discipline die we onszelf opleggen. Maar zoals gezegd: Ryanair heeft veel macht.”
Het grootste gevaar is dat Ryanair uit Charleroi zou vertrekken. Zijn er daarnaast nog andere risico’s voor de luchthaven?
“Een problematiek van geluidsoverlast – zoals bij de collega’s in Brussel – kennen we hier niet. Het Waals Gewest heeft van bij de start sterk geïnvesteerd in geluidswerende maatregelen. In de slechtste zones zijn huizen onteigend. Op andere plaatsen kregen de inwoners premies om geluidsisolatie te installeren. Bij ons zijn er bovendien geen nachtvluchten. Er is vliegverkeer tussen 6 en 23 uur. Dat vermijdt uiteraard vanzelf al een pak hinder voor de buurtbewoners. We hebben een runway van 2,7 kilometer, waardoor de luchthaven niet geschikt is voor specifieke types van zware vrachtvliegtuigen. Ook dat scheelt, al maken we nu wel werk van de verlenging van de startbaan.”
Veiligste luchthaven van Europa
Na de aanslag van 22 maart 2016 in Brussels Airport kwamen er in de luchthavens nieuwe veiligheidsmaatregelen. Wat was de impact daarvan op BSCA?
“Op 22 maart hebben we onmiddellijk de expressparking afgesloten. Op die manier was er een directe impact, ook op onze inkomsten. Maar het gaat uiteraard veel verder. We hebben alles herbekeken. We zijn naar Tel Aviv getrokken, de luchthaven met de meest strikte beveiliging ter wereld, om te kijken hoe de mensen daar werken. Vervolgens hebben we een Israëlische consultant ingeschakeld om de bestaande risico’s bij ons zo veel mogelijk te verlagen. Alles samen zullen we 20 miljoen investeren in beveiliging, onder meer voor een betere afsluiting van de terreinen. We behoren intussen tot één van de best beveiligde luchthavens van Europa.”
Een tijd geleden waren er enkele incidenten met drones op Gatwick en Heathrow in Engeland. Bestaat dat risico ook hier?
“Tot nog toe hebben we nog geen problemen gehad met drones, maar het is zeker iets om in de gaten te houden.”
Welke aandachtspunten ziet u verder nog op het vlak van finance?
“Er is enorm veel cash in omloop op de luchthaven. Daar willen we graag vanaf. We willen zo veel mogelijk op cashless processen overstappen. Naar schatting 30 tot 40% van de omzet op de luchthaven – in de horeca, duty free, enzovoort – verloopt in cash. Dat cijfer ligt veel te hoog. Cash verhoogt het risico op fraude. Bovendien kost de behandeling van cash ook geld.”
Uitdagingen
Hoe kijkt u naar de toekomst van de luchthaven op de lange termijn?
“Er zijn in onze sector heel wat vraagstukken die op tafel liggen. Is het normaal dat de overheid geen belasting heft op kerosine? En geen btw op vliegtickets? Daar gaan onze kinderen alvast helemaal anders tegen aankijken dan wijzelf. Vandaag zijn China en India volop in ontwikkeling en neemt het luchtverkeer er toe. Op langere termijn gaat ook Afrika reizen. Met de huidige manier van werken zal dat niet haalbaar zijn. Daar moeten we nu al over beginnen nadenken.”
Heeft het lagekostenmodel daarbij een toekomst?
“Dat hangt ervan af. De dag dat er belasting op kerosine komt, wordt alles anders. Kijk, de luchtvaart is altijd een heel vooruitstrevende sector geweest. We mogen verwachten dat dat bij de voorliggende uitdagingen ook zo zal zijn. Schuilt het antwoord straks in het gebruik van elektrische vliegtuigen? Dat is zeker een piste waar de sector over nadenkt.”
Commentaires