Bepaalde beslissingen op het vlak van IT en digitalisatie waren al genomen, maar werden door de Covid-crisis versneld uitgerold. De bizarre toestand werd trouwens aangewend om het bedrijf te rationaliseren en de overhead naar omlaag te halen. En ook de gestegen grondstofprijzen is iets wat elke CFO bezig houdt, zij het dat door de aanpak van het moederbedrijf in Duitsland de impact enigszins opgevangen kan worden. Een gesprek met een CFO die ook nog eens mede-eigenaar van het bedrijf is.
Het traject dat Arn Vervloet binnen Sortimo aflegde is op zijn minst wat apart te noemen. Na het behalen van een Bachelor Bedrijfsmanagement en Accountancy, kwam hij na wat eerdere werkervaring te hebben opgedaan in 2005 bij dit bedrijf terecht. “Aanvankelijk begon ik als verantwoordelijke voor de administratie, waarna ik tot Financieel Manager doorgroeide”, legt hij zelf uit. “Enkele jaren geleden slaagde ik er ook in mede-eigenaar van het Belgisch filiaal " van ons van oorsprong Duits bedrijf" te worden. Met twee zijn we, en beide hebben een aparte focus. De mijne ligt vooral op financieel en management-vlak, mijn vennoot heeft een meer verkoopsbenadering. Ben ik de CFO? Zeker. Maar ook meer dan dat (lacht).”
Kan u wat kwijt over jullie activiteiten, en dan in het bijzonder waar jullie voor staan op de Belgische markt?
“We zijn, zoals gezegd, van oorsprong een Duits bedrijf. En daar bevindt zich nog steeds de hoofdzetel. Sinds de oprichting begin jaren zeventig, werd de aanwezigheid in tal van landen ontwikkeld. Zo tref je Sortimo in vrijwel alle Europese landen aan, sinds 1991 ook op de Belgische markt. De naam is een samentrekking van SORTIment Mobil, een mobiel assortiment dat we aanbieden voor bedrijfsvoertuigen. Dat gaat van kasten over gereedschappen tot inrichtingen allerhande voor bestelwagens. Aanvankelijk brachten we onze producten aan de man via de handelaarskanaal. Maar rond 2004 werd die politiek bijgestuurd en zijn we meer het directe contact met de klant gaan opzoeken. Dit betekent een nauwere betrokkenheid bij de eindgebruiker. We hebben inmiddels vier stations, samen goed voor 38 medewerkers. En ook al zijn we een aparte entiteit op deze Belgische markt, toch is de integratie met het Duits moederbedrijf vrij groot. Doorheen de jaren tekenden zich enkele trends. We evolueerden ook richting een servicebedrijf in de brede betekenis van het woord. Klanten weten vaak niet wat ze nodig hebben, wat onze adviserende rol belangrijk maakt. We organiseren workshops of gaan ter plekke. Je merkt ook dat het in de cloud aanbieden van offertes in de lift zit, iets wat onze efficiëntie op termijn zeker ten goede komt. Het is geen overdrijving ons als een erg KPI-gevoelige onderneming te bestempelen.”
Wanneer we naar de kaart kijken, springt een focus op het noorden van het land op. Is het een bewuste keuze dat jullie enkel in Vlaanderen vestigingen hebben?
“Jawel, maar dit wil niet zeggen dat we de Waalse markt links laten liggen. Het grote verschil is dat we daar met externe partners werken. Er is een goede reden voor deze verschillende aanpak: alvorens een station rendabel is, moet je zeker zijn van voldoende omzet. Het is niet iets dat je zomaar opent. Voor Corona toesloeg, speelden we met een idee een extra station in Vlaanderen te openen, maar uiteindelijk kwamen we daarop terug. We leggen daarentegen de focus meer op onze mobiele dienstverlening.”
Rationaliseren
U liet het onvermijdelijke C-woord vallen. Hoe ingrijpend was de pandemie voor jullie sector? Zijn er blijvende gevolgen?
“De repercussies zijn aanzienlijk geweest. In maart-april zijn we een aantal weken gesloten geweest, wat natuurlijk een schokgolf veroorzaakt. Plots zakt de business dan naar quasi nul, waarna alles terug opgestart moet worden. Zoals bij zovele bedrijven was dat een hobbelig parcours. Tegelijkertijd hebben we dit altijd als een opportuniteit gezien. Net zoals dat in andere bedrijven gebeurde. Ook wij zagen in dat het potentieel van digitalisatie groot is. Nieuwe IT-Tools en processen werden dan ook versneld uitgerold. De belangrijkste constante in onze business is dan ook dat veranderingen dagdagelijks worden doorgevoerd. Het woord agile working heeft dan ook een belangrijke betekenis in onze processen.”
Heeft deze periode een blijvend effect op de werking gehad?
“Zonder meer, aangezien gebruik werd gemaakt van de situatie om erg ingrijpende maatregelen te nemen, in belangrijke mate vanuit Duitsland aangestuurd trouwens. De structuren en processen werden gestroomlijnd. Zo werd o.a. de volledige voormontage van de inrichting terug naar Duitsland overgeheveld. Mede hierdoor kromp het personeelsbestand. Waar we wereldwijd op een hoogtepunt van bijna 1500 werknemers zaten, zakte dit tot 1.100 vandaag. Voor de Belgische markt zorgde dit voor een daling van bijna 50 naar 38. De bedoeling van deze maatregelen was de efficiënte te verhogen door processen te stroomlijnen en als het ware de te veel overheid dat we meesleurden tot een minimum te herleiden.”
Welke rol speelde de digitalisering in deze vergaande rationaliseringsbeweging?
“Die rol is aanzienlijk, maar dat was al voor Covid het geval. Jaren geleden zijn we fors gaan inzetten op het digitaliseren van onze facturatie, zowel de uitgaande als inkomende. Het spreekt voor zich dat dit met de uitgaande wat vlotter gaat, dat hebben we immers beter in de hand. Op enkele jaren tijd maakten we de shift naar zo'n 95% vertrekkende fysieke facturen naar vandaag 99% digitaal! Ook onze inkomende facturen gaan die weg op. Hét grote voordeel van digitalisering, is dat je binnen een bedrijf intern de dingen beter kan koppelen. Ik zie te veel bedrijven waar de verschillende diensten als entiteiten naast elkaar bestaan. Data uitwisseling kan die silo's wegwerken.”
Nakende flessenhals
Hoe is de finance afdeling samengesteld?
“Op zich zijn we een klein team: drie mensen, mezelf inbegrepen. Ik heb twee mensen die me bijstaan op boekhoudkundig vlak of de noodzakelijke betalingen uitvoeren. Als financieel verantwoordelijk sta ik in voor de jaarrekeningen. Ook alles wat fiscaliteit betreft behoort tot mijn verantwoordelijkheden. Elke vijfde werkdag van de maand sluiten we af. En eens per jaar op uiterlijk 15 februari moeten alle geconsolideerde gegevens verzameld zijn. Dat we met relatief weinig mensen toch het hele Finance-gebeuren kunnen managen, is grotendeels te danken aan ons gebruik van SAP. Zonder een dergelijke tool zou dit gewoonweg niet tot de mogelijkheden behoren.”
Het is een gekend probleem: de hele automotive worstelt met behoorlijke leveringsproblemen. In hoeverre heeft dit een repercussie op jullie manier van werken?
“De supply chain is zonder meer hét probleem van het moment, we zijn geen uitzondering op die regel. Het is immers pas nadat een voertuig geleverd werd, dat de inrichting van start kan gaan. Deze moeizame leveringen, maakt het voor ons erg complex ons werk te plannen. Te meer dat een klant die lang op zijn bedrijfsvoertuig moet wachten, er zo snel mogelijk mee aan de slag wil. Er wordt dan ook verwacht dat wij ons deel van het werk erg snel doen. Dat doen we ook, in de mate van het mogelijk. Nu goed, op zich ben ik ervan overtuigd dat deze situatie wel zal normaliseren. Op zich een prima zaak, maar vrees wel dat we op een gegeven moment in een flessenhals terecht zullen komen. We zetten ons alvast schrap (lacht).”
Heel wat sectoren dragen de gevolgen van gestegen grondstofprijzen. Hoe zit dat bij jullie?
“Wanneer je het globale plaatje bekijkt, dan valt dat relatief mee. Er is natuurlijk geen ontkomen aan, alleen zijn we erin geslaagd de prijsverhoging binnen de perken te houden. Dit deden we door onze overhead kost af te bouwen. Zoals gezegd, werken we met bijna 20% minder mensen, wat niet wil zeggen dat onze omzet in dezelfde mate gedaald is natuurlijk. Gemiddeld moet rekening gehouden worden met een prijsstijging van 3%, wat relatief beperkt is. Zonder het stroomlijnen van onze aanpak en kosten, hadden we op 8% gezeten.”
Breder aanbod
Hoe pakken jullie het debiteurenbeheer aan? Is dit een interne aangelegenheid, of wordt dit uitbesteed?
“Om heel eerlijk te zijn: dit is nauwelijks een probleem voor ons. Slechts één cijfer dat alles zegt: we hebben één klant die in faling ging, wat ons met een minwaarde van 6.000 euro opzadelde. Verwaarloosbaar in het licht van een jaaromzet van 11 miljoen euro. Dat het op dit vlak zo meevalt voor ons, kan logisch verklaard worden. We mogen best trots zijn op ons aanbod van producten. Als premium brand, zijn de beter vakmensen ons type-klant wat al een groot deel van de verklaring is. Is er een betaling die slabakt, dan zorgen wij zelf voor een herinnering. Dit doen we trouwens steeds fysiek, ook al hechten we als bedrijf enorm veel aandacht aan een zo maximaal mogelijk gebruik van digitale facturen. Psychologisch weegt een klassieke papieren rappel echter zwaarder door dan een elektronisch exemplaar. Debiteurenbeheer om op uw vraag te antwoorden is dus een interne aangelegenheid, wat we ook zo willen houden. Enkel in extreme gevallen, schakelen we een advocaat in. Die werkt dan volgens het principe no cure, no pay.”
We kunnen ons inbeelden dat voorraadbeheer een bijzonder aandachtspunt is op een moment dat de supply chain danig door elkaar wordt geschud. Hoe gaan jullie daarmee om?
“Ook op dit vlak, ervaren we de grote voordelen van SAP. Wat ingepland kan worden, zal ook gebeuren. We kennen onze gemiddelden, bijvoorbeeld op het vlak van bestellingen. Komt er een bestelling binnen, dan slagen we er in 90% van de gevallen vrij snel te bepalen wanneer dit ingepland kan worden en wordt de bestelling geplaatst. We kunnen op dit vlak erg rekenen op de steun van het moederbedrijf in Duitsland. Doordat zij voor een snelle levering instaan, slagen wij erin onze voorraden beperkt te houden en af te stemmen op de binnenlopende bestellingen. Uiteraard zullen we steeds wel wat reserves moeten aanleggen. Per slot van rekening is het onze ambitie als een one stop shop te fungeren. Bepaalde vragen kunnen onmogelijke geanticipeerd worden.”
U draait al enkele jaren mee. Hoe anders is de business ten opzichte van vroeger?
“Er is een duidelijke evolutie, overigens op verschillende vlakken. Ons aanbod werd doorheen de jaren ruimer. De tijd dat we vrijwel uitsluitend gereedschapskoffers aanboden ligt al een tijdje achter ons. Nu hebben we het over alle mogelijke producten voor de inrichting, dakdragers, kwam er meer focus op laddersystemen of belettering, en dergelijke meer. Dus alleen al door de kwantiteit wordt de business complexer. Geleidelijk zijn we onszelf ook gaan zien als meer dan een verkoper van al deze zaken, dat is een tweede belangrijke evolutie. We gaan er prat op een premium brand te zijn dat reële toegevoegde waarde aanbiedt aan onze klanten. Velen onder hen weten niet precies waar hun behoefte ligt. Onze vertegenwoordigers hebben meer dan een louter commerciële functie. Stuk voor stuk zijn het specialisten in hun vakgebied, in eerste instantie eigenlijk consultants. Informeren werd een steeds aanzienlijker onderdeel van de communicatie met de klant. Dit gebeurt ter plekke, of in het kader van workshops die we hier voor hen organiseren. Reeds voor Corona maakten we gebruik van de mogelijkheden die digitale kanalen bieden.”
Comments