Het organigram van de groep Willy Van Doorn International, oogt erg divers, toch zit er meer structuur in dan men zou denken. De focus ligt op het bijstaan in transportactiviteiten, wat heel ver gaat. En dit doen ze door binnen de groep een evenwicht na te streven tussen autonomie en sturing. Dat de holding buffers opbouwde, bleek erg nuttig op het moment dat de mokerslag van corona toekwam. Hierover en meer stond op het recept van ons gesprek met CFO Jan Caers.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Hoe finance georganiseerd is
- Hoe finance de business ondersteunt
Waarom zich verliezen in nodeloos ingewikkelde (bedrijfs)namen? Dat de groep Willy van Doorne International precies deze naam draagt, heeft alles te maken met de naam van de stichter. Willy van Doorne was zoon van één van de oprichters van het Nederlandse DAF-Concern en jarenlang actief binnen deze organisatie. Tijdens zijn DAF-carriére stak hij de grens over naar België om zich daar definitief te vestigen. In 1982 stapte hij uit de multinational om in België zijn eigen bedrijvengroep op te starten door de overname van een eerste...DAF-concessie. Snel volgde de éne overname na de andere en toen hij in 2006 op pensioen ging was de groep al stevig uit de kluiten gewassen. Een nieuwe CEO werd aangetrokken die tot 2017 de ingeslagen weg van groei verder zette waarna hij op rust ging. Hij werd in 2017 opgevolgd door Vincent van Doorne, zoon van Willy en al jarenlang actief als COO voor de groep. De overige kinderen van Willy zijn niet actief binnen de groep maar wel mede-eigenaar. Tot op vandaag blijft de holding voor de volle 100% in familiale handen. En dit onder het waakzaam oog van Mercurius, in de Romeinse mythologie de beschermgod van kooplieden en reizigers, en inspiratiebron voor het groepslogo.
Op welke manier bent u in deze uitgesproken familiale groep terecht gekomen?
JAN CAERS: “Eigenlijk via mijn eerdere beroepservaring. Na mijn studie A1 Boekhouden, kwam ik in de bankensector terecht waar ik al snel vond dat mijn diploma te licht woog. En dus combineerde ik mijn job bij de bank – toen was dat de KBC – met een avondstudie Licentiaat Handelswetenschappen. Ik zette de stap naar de toenmalige Generale Bank, waar ik relatiebeheerder voor grote ondernemingen werd. Op die manier leerde ik Willy van Doorne kennen. We bouwden een vruchtbare professionele band uit, wat gelukkig door beide partijen zo ervaren werd (lacht). Dit mondde uit in een voorstel, inmiddels twee decennia geleden. Aanvankelijk startte ik als controller, maar het was vanaf dag één de bedoeling dat ik op termijn de toenmalige CFO zou opvolgen. Die had net de kaap van de zestig bereikt en het pensioen lag in zicht. Die timing was perfect: ik kreeg vijf jaar om me in te werken. Dit betekent dat ik hier afgerond zo'n twintig jaar aan de slag ben, waarvan 15 jaar als CFO.”
DIVERSE ACTIVITEITEN
Wat opvalt wanneer we een blik werpen op het organigram van de groep is een diversiteit aan activiteiten, vaak erg verschillend van de locatie. Is daar een verklaring voor?
“Een verklaring, zeker, meerdere zelfs. Maar er zit meer structuur in dan men bij een eerste lezing zou denken. De rode draad die doorheen onze activiteiten loopt, is dat we de professionele klant in zijn transport oplossingen bieden of het nu groot, klein, nieuw of tweedehands is. Het gros van onze activiteiten kan je onder dit label onderbrengen. Dit neemt niet weg dat er ook activiteiten in bouwgereedschappen zijn, net als de verkoop van personenwagens, waarbij we ook particuliere klanten hebben. Neem nu onze Mercedes-entiteit met een aanwezigheid in Herentals, Diest, Mol, Grobbendonk en Aarschot. Die biedt het volledige gamma van het merk aan, van personenwagen tot truck. Nog iets wat opvalt: bosbouwmachines van John Deere, een activiteit in het hartje van de Ardennen maar wel de verantwoordelijke invoerder voor gans België en Luxemburg. Waarom nu oogt de momentopname van de groep precies op deze manier? Dat heeft alles te maken met overname-opportuniteiten die we gegrepen hebben, ook al is hierin een geografische lijn te trekken. Wanneer u naar de kaart met onze aanwezigheden kijkt, dan zal u merken dat de focus vooral op het Oosten van het land gericht is. Wij zijn niet voor niets de grootste Truckdealer van België volgens Trends Transport. Onze grootste collega-dealer bij DAF trucks heeft een aanwezigheid waarvan het zwaartepunt meer in het Westen ligt.”
Hoe belangrijk zijn de randactiviteiten. Een extra voor de klant, of een essentieel onderdeel van de dienstverlening?
“Sowieso het tweede. Zeker de professionele klant wil een one-stop-shop. En dan heb ik het niet enkel over de verkoop en onderhoud. Soms kunnen zich op korte termijn bepaalde noden stellen, wat van verhuur de meest adequate oplossing maakt. Is de leveringstijd een probleem, dan kan een tweedehandsvoertuig soelaas brengen. Onze verhuurafdeling heeft zelfs een afdeling en korte en lange termijnverhuur van vuilniswagens. Maar het gaat nog verder. Onze carrosserie is gespecialiseerd in het rechttrekken van een koetswerk. We werken ook aan de opbouw van voertuigen? We zijn ook thuis in alles wat met kranen en hydraulica te maken heeft. Voor al deze zaken kan men bij ons terecht.”
Diverse producten, verschillende diensten, meer dan 20 vestigingen...hoe organiseer je dat binnen één groep?
“Het zal u opvallen dat op onze hoofdzetel hier in Schilde betrekkelijk weinig volk is, wat u niet in verband met corona moet brengen (glimlacht). Dit is de werkplek van de CEO, mezelf, een controller, iemand die instaat voor preventie binnen onze ondernemingen, een secretaresse en sinds kort een IT'er. Deze laatste gaat overkoepelend voor de groep een heel IT-traject uitstippelen, een verandering met het verleden waarbij voor IT enkel en alleen met een externe partner samengewerkt werd. Deze betrekkelijk bescheiden bezetting zegt wat over de autonomie van elk bedrijf van de groep. Uiteraard is er een zekere sturing, maar – en vooral – ook een permanent streven naar een evenwicht tussen beide.”
STRUCTUUR FINANCE
Hoe is uw eigen finance-afdeling georganiseerd?
“Hier op de hoofdzetel zit ik dus samen met onze controller, en dat is het dan (lacht). Dit gaat volledig in de lijn van onze expliciete keuze geen al te zware holding-structuur op te zetten. De autonomie die we de entiteiten van de groep gunnen, wordt eigenlijk doorgetrokken naar finance. Elk van hen heeft haar eigen verantwoordelijkheid op financieel vlak. De holding bepaalt de beschikbare financiële middelen of het nu eigen kapitaal is of de nodige kredietlijnen bij onze financiële partners, de rest is aan hen. Ze hebben hun eigen debiteurenbeheer op te volgen. Naar leveranciers toe hebben we verschillende niveau’s. De onderhandelingen met de merken zoals Mercedes en DAF worden gecentraliseerd gevoerd door respectievelijke bedrijven. De invoerders bepalen natuurlijk de targets. Wij van onze kant formuleren ideeën hierover. Er is frequent overleg. Anderzijds lichten wij als holding de diverse overheadkosten door en zoeken synergieën om deze te beoordelen op kwaliteit en prijs zoals bijvoorbeeld verzekeringen, HR en dergelijken. Alles is hierdoor keurig gestroomlijnd, niet in het minst naar week-, maand- en kwartaalrapportage toe. Het toekennen van autonomie, betekent niet dat we niet perfect op de hoogte zijn van de financiële realiteit van de groep in al zijn geledingen.”
Hoe mogen we ons die rapportage concreet voorstellen?
“Er is sowieso een uitgebreide reporting op kwartaalbasis. Deze moet aan bepaalde vormvereisten voldoen en wordt door de directie van elk bedrijf voorgesteld en toegelicht. Deze rapporten moeten me in staat stellen een goed beeld te vormen van de globale stand van zaken, investeringsplannen, hoe het met de uitvoering van de vooropgestelde doelstellingen gesteld is en dergelijke. Hapert iets, dan moet via dit kanaal vrij snel een knipperlicht geactiveerd worden. Ook onze weekrapportering houdt ons snel op de hoogte of bepaalde KPI in de groene zones blijft. We hebben binnen de groep de traditie dat alle directies per bedrijfstak om de zes weken samen te brengen zodoende ervaringen, standpunten, synergieën en strategie te delen. We hebben eveneens de doelstelling om hetzelfde met de financiële verantwoordelijken te doen zodat die samenwerking nog verbetert. Het financieel beleid binnen deze groep berust op een wisselwerking. Dat betekent ook dat mijn deur altijd open staat. Zijn er ideeën? Wil men plannen uitwerken? A priori is alles bespreekbaar. En uiteraard zien we het als onze taak ook een ondersteunende rol te spelen wanneer dat nodig blijkt.”
En welke vormen krijgt die ondersteuning?
“Er kunnen zich gevallen voordoen dat pre-financiering nodig is en wij dat voor onze rekening nemen. Op dat moment spelen we met andere woorden de rol van interne bank. Het spreekt voor zich dat deze functie een reële meerwaarde heeft in onzekere periodes als vandaag. Dat wij een holding met capaciteit zijn, daar plukken we in deze corona en post-corona tijden vandaag de vruchten van. Anderzijds worden we regelmatig geconsulteerd om advies te verlenen in transacties waar juridische, financiële maar ook risico-evaluatie aan bod komen. Onze bedrijven krijgen regelmatig aanbiedingen van overnames, samenwerkingen die dan door ons geanalyseerd worden met een positieve of negatieve beslissing. Een mogelijke overname wordt volledig door de holding getrokken.”
Welke gevolgen heeft dat evenwicht centrale sturing-autonomie voor het aankoopbeleid?
“Op dat vlak hanteren we één duidelijke regel: wat centraal aangekocht kan worden, zal ook centraal gebeuren. Een groep van onze omvang kan het zich niet veroorloven géén gebruik te maken van het schaalvoordeel dat we kunnen genereren. De orders worden dan ook van hier geplaatst, wat ipso facto een grondige voorbereiding vergt. Wat precies voor wie? En hoeveel? Onze sleutelrol in deze onderhandelingen steunt op het grote belang dat we aan die communicatie en wisselwerking hechten. ”
Wat betekende 2020 voor jullie groep? Per slot van rekening zijn jullie actief in sectoren waar harde klappen zijn gevallen?
“Het plaatje ziet er genuanceerder uit. In eerste instantie hebben we de kalmte bewaard en de kat uit de boom gekeken. De markt werd nauwkeurig geobserveerd, dat spreekt. Tegelijkertijd zijn we natuurlijk op alle remmen gaan staan, precies om resistenter door een moeilijke periode te gaan waarvan toen niemand wist hoe zwaar ze zou worden, maar vooral ook: hoe lang ze duren zou. Wanneer we terugblikken merken we dat onze activiteiten op de markt van de bouwgereedschappen het goed gedaan heeft. Wellicht omdat velen thuis zijn gaan klussen (glimlacht). Maar wat auto's en vrachtwagens betreft, kenden we een behoorlijke terugval die tot 25% kon oplopen. Niet onlogisch natuurlijk, het zijn nu eenmaal de investeringsgoederen waar het eerst het mes in gezet wordt. De aftersales daarentegen is aan een gewoon tempo blijven doorlopen.”
TOEKOMSTPERSPECTIEVEN
Hoe schat u de toekomst in?
"We voelen tijdens het eerste kwartaal van dit jaar alvast een positieve evolutie. Geen euforie, maar wel positieve signalen. Er is een grote vraag naar transport, de snelwegen staan vol en de haven kan het containertransport maar moeilijk aan. De vraag is er met andere woorden, maar de hamvraag is hoe lang dit gaat blijven duren? Wat we nu beleven is een reactie op de corona-periode. De activiteiten trekken terug aan, maar de economie zal een evenwicht zoeken. Vergeet niet dat voor corona er al een zekere terugval merkbaar was, conjunctureel dan. Mijn verwachting is dat als de overheidssteun helemaal wegvalt, er zich bij de kleine spelers een slachtveld zal aftekenen. Bekeken op een iets langere termijn, sluit ik niet uit dat we nog groeien, misschien mede door dit mogelijk scenario. Zeg nooit nooit, maar wellicht beperken we ons tot de Belgisch en Luxemburgse markt. Bij buitenlandse activiteiten bots je al snel op bepaalde culture verschillen en gebruiken, waar we minder mee vertrouwd zijn. Maar de opportuniteiten en mogelijkheden die de Belgisch-Luxemburgse markt nog biedt, geeft ons nog voldoende mogelijkheden om verder te groeien.”
En voor u als 'bewaker der financiën'?
“Op zich gaan we opportuniteiten niet uit de weg. De wil om te groeien blijft onverminderd bestaan, daar ga ik uiteraard helemaal in mee, maar mijn target als CFO is op alle momenten de financiële gezondheid te behouden. Wij zijn tevens de schakel tussen onze bedrijven en de aandeelhouders. Het is dan ook van belang om onze investeerder te overtuigen om de ingeslagen weg te blijven volgen. Onze verhoudingen moeten in balans blijven waaronder het evenwicht tussen eigen vermogen, liquide middelen en dien meer, ook – en zeker – als we in een groeifase zitten. Alles moet beheersbaar blijven en zelf gaan we zeker geen grote risicovolle schokgolven creëren.”
Jan Caers werkte eerst als relatiebeheerder voor grote bedrijven bij de Generale Bank. Twintig jaar geleden werd hij controller bij Willy Van Doorne International. Na vijf jaar groeide hij door naar de functie van CFO van de groep.
Comments