ML6 is een Gentse scale-up die zich opwerkt tot één van de belangrijkste dienstverleners rond artificiële intelligentie (AI) in Europa. Cruciaal in die groei is een vlotte samenwerking tussen finance en technische expertise. CFO Simon Logghe en CTO, ofwel Q, Matthias Feys, leggen uit wat hun samenwerking zo succesvol maakt.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Hoe finance en technologische ontwikkeling samengaan.
- Hoe ML6 de balans tussen business waarde en experimenteren behoudt.
- Hoe finance snelle groei ondersteunt.
Dat Matthias Feys de titel Q draagt is geen toeval. “Het is een verwijzing naar James Bond, net zoals andere zaken in ons bedrijf”, lacht hij. “Q is het personage dat James Bond alle technologie verschaft, zijn CTO dus. ML6 is dan weer een mengeling van de Britse inlichtingendienst MI6, en machine learning, ofwel ML.” ML6 maakt ondertussen stevige groei mee. Ze stellen bijna 100 mensen tewerk, en doen dat verdeeld over vijf kantoren, in Gent, Londen, Amsterdam, Berlijn en Zürich. "We zijn een Europese speler op het gebied van artificiële intelligentie", vertelt Simon Logghe. "We adviseren bedrijven over hoe ze AI toepassen binnen hun organisatie en we helpen hen bij het bouwen van intelligente systemen op maat."
Eén van de klanten die ML6 bedient is Balta, de welbekende West-Vlaamse producent van vloerbekleding. ML6 bouwde zo een AI applicatie om hun productielijnen beter te doen werken. “Onze applicatie is in staat om op basis van de visuele kenmerken van het textiel de machine aan te sturen”, vertelt Logghe. “Bij tapijten is er een grote variatie aan modellen en versies, daarom is AI zo nuttig omdat het op basis van een patroon of tekening in het tapijt een beslissing neemt over waar het tapijt moet geplooid worden. Onze applicatie heeft zichzelf geleerd om die visuele lijn te detecteren en definieert zo de juiste plooilijn. Belangrijk hierbij is dat we eerst een ROI studie deden alvorens over te gaan tot implementatie. Het was belangrijk dat ons systeem ervoor zorgde dat er minder tapijten slecht geplooid werden dan voordien. Na een aantal dagen besloten we aan de hand van de beschikbare data en een eerste versie van een AI model dat de business case positief was en gingen we over tot implementatie.”
High-tech
Het Gentse bedrijf werkt dus in een erg high-tech branche, wat de positie van Matthias Feys extra belangrijk maakt. "We zitten in een erg snel evoluerende markt", stelt hij. "Vijf jaar geleden was die er zelfs nog niet. In België waren we één van de eersten, we hebben dus een first mover advantage. Maar nu zien we dat de markt meer matuur wordt. Vroeger waren onze klanten early adopters, met een hoge appetijt voor risico. Maar nu komen er vragen van allerhande partijen. De technologie verbetert ook steeds meer. Ieder jaar worden er nieuwe stappen gezet, waardoor er nieuwe toepassingen zich aandienen. Daarnaast zijn we ook actief in het buitenland. Daar zien we dat bepaalde markten, zoals het Verenigd Koninkrijk, heel competitief zijn."
"Zaken die in 2015 een maand tijd kostten om te bouwen, bouwen we nu in vijf dagen”, voegt Logghe toe. “De technologie democratiseert enorm, en de uitdaging is om voor te blijven. ML6 is nu bezig met complexe zaken die over vijf jaar veel eenvoudiger zullen blijken. Dat zit ingebakken in ons DNA. We willen jaren vooruit lopen op onze concurrenten."
Sterke technologie is dus een belangrijk competitief voordeel voor ML6, wat ook een vlotte samenwerking tussen finance en de technische afdelingen verwacht. Onmiddellijk één van de zwaartepunten waar Logghe aan werkt. "Onze mensen werken 70% voor de klanten en 30% aan interne innovatie”, vertelt de CFO. “Bij die 30% interne innovatie onderzoeken we waar ons bedrijf over vijf jaar wil staan op technologisch gebied, en welke stappen we moeten nemen om daar te raken. Dat is natuurlijk een grote investering, zeker in een diensten-business als de onze. Daarom moeten we ook bij interne innovatie altijd business waarde creëren, iets waar finance op toeziet. Finance werkt vaak samen met innovatie rond zaken zoals subsidiedossiers en rapportering. Als we bijvoorbeeld een drone aankopen om nieuwe algoritmes uit te testen dan doen we dat niet roekeloos. We zetten een rapporteringssysteem op, zodat we op enkele minuten tijd exact weten hoeveel tijd en geld er in een specifiek experiment kroop, maar ook welke nieuwe leads daaruit voortvloeien, en dus welke waarde het genereert."
Uitdagen
Maar is er dan spanning tussen finance en de meer technologische afdelingen over die experimenten? "Ik denk niet dat het zo zwart wit is", stelt Feys. "Het moet altijd iets opbrengen, en de samenwerking met finance zorgt ervoor dat iedereen dit in het achterhoofd houdt. Iedereen moet aan de business case denken. Een experiment steunt niet enkel op een technologische vraag. Er moet altijd waarde kunnen gecreëerd worden vanuit de business kant, iets waar Simon altijd op terugkoppelt. Hij is niet de persoon die altijd ‘nee’ moet zeggen op nieuwe vragen, maar wel de persoon die ons dwingt om de business case vooraan te zetten. Die mindset dringt nu op zijn beurt overal door. Want als er een goede business case is, dan weten onze mensen dat een aanvraag praktisch altijd zal worden goedgekeurd."
"Het gebeurt vaak dat als er een voorstel komt, het mijn taak is om dat uit te dagen", geeft Logghe toe. "Soms moet de aanvrager dan een paar zaken aanpassen, maar uiteindelijk komen we praktisch altijd tot een uitkomst. Tegelijk doen we vaak investeringen die moeilijker zouden liggen in andere bedrijven. Recent kochten we bijvoorbeeld een hele hoop krachtige chips aan om meer rekenkracht te hebben voor onze experimenten. Daarmee trainen we onze AI modellen sneller. Heel wat andere bedrijven zouden zeggen dat zoiets te duur is, en weinig zinvol, want je verdient er geen direct geld mee. Maar voor mij is de business case duidelijk. Door dat te doen tonen we dat we een leider zijn in dit veld, wat ervoor zorgt dat andere bedrijven naar ons komen.”
En ook bij projecten voor klanten speelt finance een rol. "We proberen innovatie altijd te vertalen naar business meerwaarde voor klanten", stelt Feys. "We combineren dus het technologische, met de noden van de klant. En daarbij komt een stukje finance kijken. We moeten berekenen wat technologische innovatie oplevert voor hen."
Geen stereotypen
Logghe en Feys zien zichzelf alvast niet als een traditionele CFO en CTO. "Matthias en ik groeiden samen in het bedrijf, en we werkten op verschillende departementen voordat we tot onze huidige functies kwamen", stelt Logghe. "Om het in stereotypen te schetsen zorgt dat ervoor dat Matthias geen professor is die enkel met de grote ideeën bezig is. Ik ben tegelijk ook niet de CFO die enkel met zijn neus in de cijfers zit, en zich van de technologie niets aantrekt. We bieden een innovatief product aan, en daarmee gaan nu eenmaal risico's gepaard. CFOs staan daar doorgaans natuurlijk niet voor te springen, maar daar ben ik atypisch in. Het gaat vooral over goede communicatie, en het balanceren van vraagstukken zoals risico en innovatie. Waar zetten we wel of niet op in? Als we een investering doen is het monitoren ook erg belangrijk, zodat we snel kunnen schakelen. We willen natuurlijk geen diepe financiële put maken."
Een ander element dat de relatie tussen de twee beïnvloedt is de snelle groei van ML6. Zo werden ze verkozen tot Trends Gazelle, en staan ze steevast in de top 10 van de Deloitte Fast 50. "Dat deden we trouwens zonder extern kapitaal", vertelt Logghe. "Dat is fijn, want de twee eigenaars zitten in het bedrijf, wat maakt dat we erg korte beslissingslijnen hebben. Tegelijk hebben we ook geen investeerder met erg diepe zakken. We investeren niet argeloos, iets waar finance op toeziet. Het goede huisvader principe staat bij ons erg hoog aangeschreven. We doen graag zot, maar we zijn niet roekeloos."
Spotify
Die rol vult de finance afdeling van ML6 in met een vrij klein team. "Onze afdeling bestaat voorlopig uit drie personen, een accountant, een controller en mezelf", vertelt Logghe. "We nemen de typische finance taken op ons. Wanneer er bijvoorbeeld zaken moeten aangekocht worden voor een project, dan komen ze bij ons terecht. We doen daarnaast ook de financiële aspecten van HR, denk maar aan payroll en dergelijke."
Dat team ondersteunt de rest van het bedrijf, dat een eigenzinnige structuur heeft. "We zijn geïnspireerd door hoe Spotify is georganiseerd", legt Feys uit. "We zijn verdeeld tussen chapters en squads. Squads zijn zelfsturende mini-ML6 teams die hun eigen projecten beheren voor de klant. Daarnaast zijn er de chapters, die elk hun eigen expertise hebben, en zich meer richten op interne innovatie. Daar werken we niet op klanten-projecten, maar kijken we naar de laatste ontwikkelingen in gebieden zoals taalverwerking door AI. Soms gaat dat ook naar de markt, bijvoorbeeld wanneer we zien dat een nieuwe technologie misschien kan getest worden bij een klant van ons. Maar de focus ligt op interne innovatie. Innovatie is dus geen aparte eenheid, en iedereen is ermee bezig. Iedereen werkt met andere woorden deeltijds op interne projecten, en deeltijds op projecten voor klanten."
Daarbovenop ontstaan er spin-offs vanuit ML6, waarin finance ook een rol speelt. “Bij de opstart van die bedrijven accelereren we hen, door onmiddellijk finance best practices bij hen te installeren”, vertelt Logghe. “We dienen als een soort shared service center. We werken daarbij samen met de HR-afdeling, en we bouwden een systeem waarbij we binnen één maand de volledige finance en HR van een nieuw bedrijf opzetten. Zo geven we onze spin-offs een stapje voor.”
Qua software gebruikt de finance afdeling Teamleader Orbit als ERP en Exact Online als boekhoudprogramma. "Als expert digitalisering zetten we natuurlijk in op de digitalisering van onze eigen finance, want finance leent zich daar erg goed voor”, stelt Logghe. “AI gebruiken we bijvoorbeeld voor ons expense notes. We maken dus foto's van tickets, en de computer leest die automatisch, zonder dat we ze moeten intypen. We willen een erg lean finance team opzetten, waar we voluit de kaart trekken van digitalisering.”
Business partner
In dat geheel probeert Logghe alvast zijn eigen stempel te drukken. "Het is een beetje een cheesy woord geworden, maar ik wil vooral een goede business partner zijn", lacht de CFO. "Het is bij heel wat finance-afdelingen het mantra geworden, en dat is terecht. Finance moet een accelerator zijn, en mag zeker geen zaken afremmen. In een bedrijf als het onze is dat van enorm belang. We ondervinden erg snelle groei, en er liggen heel veel opportuniteiten voor ons. Finance moet er vooral voor zorgen dat we met de juiste informatie, de juiste beslissingen nemen. We moeten op de juiste en gezonde manier groeien. In deze fase van onze groei gaat ons werk vooral over operationele en financiële rapportering, naast forecasting van bijvoorbeeld cashflow. Daaruit vloeit ook voort dat we de investeringsruimte in het oog moeten houden. Zo ondersteunen we onze toekomstige groei. Pragmatiek is daarbij erg belangrijk. In finance zijn er natuurlijk regels, maar je moet ze wel pragmatisch toepassen. We moeten flexibel zijn, want we zitten in een snel veranderende omgeving. Ik wil aan de business kunnen garanderen dan we snel kunnen schakelen."
Maar hoe gaat dat business partner zijn dan concreet in zijn werk? "We zitten elke week samen met alle units", reageert Logghe. "Ik kom trouwens zelf uit de business, dus ik kan me zeer goed in de schoenen verplaatsen van anderen in ons bedrijf. Ik werkte eerst in sales en later ging ik pas naar de finance-afdeling. Die ervaring helpt zeker om een betere business partner te zijn."
Autonomie
Binnen die interne structuur laten ze ook veel autonomie toe. "We streven naar maximale flexibiliteit voor onze mensen", vertelt Logghe. "Autonomie en ownership behoren tot onze belangrijkste waarden. Dat vloeit voort uit het feit dat we in een erg concurrentiële arbeidsmarkt zitten. Profielen die met zaken zoals AI en data science bezig zijn, zijn erg gegeerd. Om hen aan te trekken moet je hen onafhankelijkheid geven. Elk kwartaal spreken we zo budgetten af met de departementen, die ze vrij mogen besteden, zolang ze bepaalde regels niet overtreden natuurlijk. Afhankelijk van onze strategie verhogen of verlagen we dan die budgetten."
Tegelijk betekent de groei van ML6 dat ze de prille en dynamische start-up fase stilaan ontgroeien. "We definiëren steeds meer processen, en dat is ook nodig", vertelt Logghe. "Dit is een transitie die elk bedrijf doormaakt. Als er te weinig regels zijn dan lopen er zaken fout. Maar we mogen nooit regels maken om regels te maken. Onze start-up mentaliteit proberen we angstvallig te bewaken. We hebben nu misschien een duidelijke structuur, maar we mogen nooit aan silovorming gaan doen. Daarom organiseren we erg vaak cross-unit en cross-squad zaken. Het is weliswaar een moeilijke balans om te bewaken, zeker voor vroege werknemers die een andere tijd gekend hebben. Maar volgens mij bewaren we een gezonde balans."
Ondertussen internationaliseert ML6 ook steeds meer, en kleurt hun toekomst Europees. "Europa is groot, dus we willen zeker nog andere markten aanboren", vertelt Logghe. "We zijn qua headcount één van de grootste AI experts in Europa, en we willen dat ook gaan waarmaken. We bouwden een erg groot klantenportfolio op doorheen de tijd. Het momentum is er nu om echt te schalen. Tijdens het corona-jaar zetten we erg hard in op interne transformatie. We gingen van een uit de kluiten gewassen start-up naar een geoptimaliseerde scale-up. Nu moeten we ook daadwerkelijk schalen, zowel in België als in het buitenland. De markt waarin we opereren zal namelijk enkel maar groeien in de komende jaren.”
Kommentare