De voedingsbranche is een onbetwiste sterkhouder binnen het Belgische ondernemingslandschap. Onze producenten oogsten wereldwijd bijval omwille van hun kwaliteit, innovatie en voedselveiligheid. Met een grote prijsvolatiliteit, geopolitieke disrupties, klimaatverandering en hoge loonkosten kondigen zich evenwel voortdurend nieuwe uitdagingen aan. Het zijn factoren waarbij de CFO een betrokken partij is.
Onze gesprekspartners:
Geert Costers is vijf jaar CFO bij Pomuni. Pomuni is een aardappelleverancier die onder private label verse aardappelen en diepgevroren aardappelproducten levert aan retailers, groothandels en foodservices. De versactiviteiten van dit familiebedrijf van de vierde generatie zijn vooral gericht op de Belgische markt, terwijl het diepgevroren segment een internationale focus heeft.
Herman Van Steenstraeten is al bijna vijftien jaar verantwoordelijk voor het financieel beheer bij Vandemoortele. Vandemoortele is een Belgisch familiebedrijf met twee grote businesstakken: bakkerijproducten en ‘plant-based food solutions’ (margarines, culinaire oliën & vetten, sauzen & vinaigrettes). Vandemoortele telt 34 productiesites in Europa en de Verenigde Staten en exporteert vanuit Europa naar een zeventigtal landen.
Jürgen Deparck is al elf jaar actief binnen Volys, waarvan zeven jaar als finance director. Volys is gespecialiseerd in kant-en-klare fijne vleesproducten en culinaire bereidingen op basis van kip en kalkoen. Het bedrijf beschikt over twee Belgische productiesites, stelt 450 mensen te werk en bedient via verkoopkantoren in Nederland en Frankrijk met verschillende agenten, de nationale en internationale markten.
Wat typeert het financieel beheer binnen jullie onderneming?
Geert Costers: “We opereren binnen de agrofoodbusiness. Ons verhaal start dus op het veld. In bepaalde gevallen huren we landbouwgrond waarop we zelf telen. Daarnaast werken we ook samen met telers die hun oogst aan ons verkopen. In het eerste geval dragen we zelf de volledige oogstrisico’s en moeten we omgaan met wispelturige opbrengsten. In het tweede scenario ligt het risico bij de teler, die we betalen in functie van de geleverde kwaliteit en kwantiteit. De verwerking vindt in onze fabrieken plaats, waar we voortdurend investeren om onze efficiëntie verder te verhogen. Hoge CAPEX zijn ons dus niet onbekend. De financiële afdeling bezorgt de nodige input voor onze commerciële mensen, zodat zij over alle relevante data beschikken wanneer ze de dialoog met de retailers aangaan.”
Herman Van Steenstraeten: “Vandemoortele bundelt verschillende activiteiten en tal van afzetmarkten. Dat maakt onze business complex. De financiële afdeling zorgt voor een analytische kijk richting de verschillende interne stakeholders. Binnen onze businessunits is een belangrijke rol weggelegd voor onze controllers, om onder meer marges en kosten op te volgen. Typerend voor het accountingluik is de gigantische hoeveelheid aan documenten en reglementeringen. Die processen proberen we maximaal te automatiseren. We zetten eveneens robotisering in, al verloopt dat moeizamer dan verhoopt. De waarde situeert zich voor ons enkel in de zeer mature en gestandaardiseerde processen, waardoor het rendement niet in verhouding ligt tot de investering.”
Jürgen Deparck: “Risicobeheersing is cruciaal, want een factor als vogelgriep kan onze business grote schade toebrengen. Na de Russische inval in Oekraïne steeg de prijs van energie en frituurolie heel sterk, wat onze productiekosten beïnvloedde. Daarnaast moeten we ook de kredietrisico’s onder controle houden. Voor onze klanten in het Midden-Oosten ziet de dynamiek er vandaag bijvoorbeeld helemaal anders uit dan anderhalf jaar geleden. Onze controllers brengen alle kostenelementen in kaart en signaleren verdere optimalisaties. Ik nodig hen uit om de business uit te dagen en te prikkelen continue verbetering na te streven.”
Sleutelrol voor controllingIk merk dat jullie meteen wijzen op het grote belang van controlling …
Geert Costers: “Pomuni kent een snelle groei. Om die te beantwoorden zet de financiële afdeling voortdurend nieuwe stappen. Mijn team telt ondertussen vijf FTE’s en is recent versterkt met een controller. Wij treden onderling veel in dialoog en delen onze bevindingen met de directie. We voeden op die manier het debat rond de cijfers, de kwaliteit van data en de benodigde sturingsinformatie. Data zijn belangrijk, maar dat geldt evenzeer voor de langetermijnrelatie met onze landbouwers. Naast onze cijfers houden we nadrukkelijk rekening met de business van onze telers, die – eigen aan de agrosector – jaarlijks sterke opbrengstfluctuaties kunnen kennen.”
Herman Van Steenstraeten: “Finance is sterk gelinkt aan onze interne klanten. De voorbije jaren zorgden we ervoor dat onze controllers zich louter hoeven te focussen op het businesspartnerschap. Alle andere, veelal meer administratieve taken, brachten we onder in het centre of excellence for controlling and accounting. We ervaren dat de business veel belang hecht aan de aanwezigheid van onze controllers en hen als een toegevoegde waarde beschouwt. Een controller fungeert niet als een controleorganisme, maar als een partner die helpt cijfers te vertalen in inzichten.”
Jürgen Deparck: “Wij waken erover dat elke business het belang van controlling erkent. Onze controllers valideren data en plaatsen die in de juiste context. Het is aan de business om met dat dashboard te sturen en de aangewezen acties te ondernemen.”
Fevia, de federatie van de voedingsindustrie, stipt in haar memorandum aan dat retailers heel wat druk kunnen uitoefenen op de producenten. Hoe gaat de CFO hiermee om?
Geert Costers: “Verse aardappelen zijn volumeproducten die de retailer nodig heeft. Het aspect kostprijs is uiteraard belangrijk, maar warenhuizen hechten ook veel belang aan de beschikbaarheid en logistiek. Met het diepgevroren segment begeven we ons op een wereldmarkt van aardappelspecialiteiten, waar de vraag de capaciteit momenteel overtreft. Daar ligt de margedruk iets lager. Bij stijgende grondstofprijzen treden we in een vroeg stadium in dialoog met onze klanten. De impact van de duurdere frituurolie zal zich ook bij onze concurrenten manifesteren, waardoor de retailer onze gedachtegang volgt. Toch komt het er sowieso op aan de efficiëntie voortdurend op te krikken, te investeren en de juiste beslissingen te nemen. Dat we bij verse aardappelen in een krimpende markt niet aan volume inboeten, bewijst dat de markt onze inspanningen waardeert.”
Herman Van Steenstraeten: “Als CFO ben ik zelf niet betrokken in de gesprekken met de retailers. Daarvoor zijn we als bedrijf gewoon te groot. Samen met de business heeft finance een sterke pricingtool gecreëerd die inzicht biedt in de beoogde marges. Daarnaast laden we de dagprijzen van de grondstoffen via een risk management and quotation system (RMQS) continu op. Wanneer we contracten met de retailers afsluiten, weten we dankzij die tool tegen welke prijs we grondstoffen kunnen inkopen. Onze business omvat twee blokken: een contractbusiness en een ongoing business. Bij de contractbusiness leggen we prijzen voor langere tijd vast, terwijl we die bij de ongoing business voor drie maanden afdekken. Dat laat ons toe marktschommelingen tijdig door te rekenen.”
Jürgen Deparck: “Je kunt volatiliteit in beperkte mate uitzweten, maar soms moet je ook gewoon actie ondernemen. We spelen open kaart met de retailers. Toen de energieprijzen door het dak gingen, gaven we aan dat we onze prijzen wel moesten verhogen. Die openheid waarderen onze klanten. Waar mogelijk nemen we risico’s ook mee in onze budgetoefening – al moet je met echte disrupties ad hoc aan de slag. Als finance komt het erop aan snel te reageren en de impact op je businessmodel in te schatten.”
Geert Costers: “Bij de hogere energieprijzen zat iedereen in hetzelfde schuitje, en dat helpt om je verhaal te vertellen. De retailers zijn ook gevolgd, getuigt de inflatie van de voedingsprijzen. Al blijft het debat met de supermarkten op het scherpst van de snee.”
Forecasting in volatiele tijdenHoe slaag je er tegen een achtergrond van hoge volatiliteit in om bruikbare forecasts aan te reiken?
Jürgen Deparck: “We werken met jaarbudgetten en een rolling forecast. De rolling forecast vanaf juni geldt als een ijkpunt richting de volgende budgetronde. We slagen er almaar beter in ons businessmodel te vertalen in de op te volgen parameters. Om kort op de bal te spelen, benaderen we elke SKU individueel. Dankzij die fijnmazige benadering gaan we nu veel gerichter aan de slag. De implementatie van Power BI maakte datamining mogelijk en resulteerde eveneens in een accuratere forecasting.”
Herman Van Steenstraeten: “Ik beschouw forecasting als een gedeelde verantwoordelijkheid van sales en finance. De voorbije jaren hebben we dat proces sterk geautomatiseerd. De uitdaging situeert zich vooral bij de ongoing business, aangezien de volumes en prijzen bij de contractbusiness voor langere tijd vast liggen. Forecasting situeert zich ook ter hoogte van het productieapparaat: een storing aan een machine stuurt onze planning mogelijk danig in de war.”
Geert Costers: “We klokken onze jaarlijkse budgetronde op het einde van het jaar af. Daarbij voorzien we een voorspelling met een meerjarige horizon. Dat verwachten banken ook omwille van onze hoge CAPEX. De aardappelbusiness is sterk seizoensgebonden. Uit ervaring weten we dat we de hoogste volumes in de eindejaarsperiode draaien. Zitten we halverwege het jaar op schema, dan is de kans groot dat we ook richting het jaareinde onze vooropgestelde doelen behalen.”
Is de voedingsbranche ook figuurlijk een sector van eten of gegeten worden?
Jürgen Deparck: “Duurzame groei is wenselijk. We zijn de voorbije jaren verschillende joint ventures aangegaan, met het oog op een capaciteitsgroei en innovatie. Stilstand is binnen onze branche niet wenselijk.”
Geert Costers: “De familie Clarebout heeft onlangs een belang in Pomuni genomen. Dat betekent dat de familie achter een van de grootste producenten van diepvriesfrieten ter wereld nu aan onze zijde staat. Je hebt volume nodig om de retailers afnamegaranties te bieden en investeringen af te dekken, maar ook om goede aankoopprijzen te onderhandelen. Kleine nichespelers zullen altijd wel hun markt vinden, maar binnen de gehele sector blijft hun bijdrage beperkt.”
Herman Van Steenstraeten: “De markt van diepgevroren bakkerijproducten is zeer gefragmenteerd. Daar manifesteert zich nu een consolidatiegolf, waar we onder meer met twee recente acquisities in meestappen. Voor margarines, oliën en vetten ligt het maturiteitsniveau veel hoger, wat resulteert in minder overnameopportuniteiten. Al scouten we de markt uiteraard continu.”
Finance en ESGAls voedingsproducent kan je niet om ESG heen. Welke rol speelt de financiële afdeling?
Geert Costers: “Duurzaamheid staat bij ons al langer centraal. Als speler uit de agrobusiness vorm je sowieso een betrokken partij, want zonder onze gronden en landbouwers gaat onze business verloren. Maar aan de rapportering hebben we als relatief kleine kmo een hele kluif. We stelden recent een duurzaamheidsverantwoordelijke aan die het CSRD-proces mee in goede banen leidt. Pomuni zet ook zijn schouders onder een project rond regeneratieve landbouw. Dat oogt mooi en veelbelovend, maar het blijft toch altijd zoeken naar rentabiliteit. Ook hebben de retailers ons gestimuleerd om over te schakelen van een plasticverpakking op papieren zakken. Dat gaat eveneens gepaard met forse investeringen. Wanneer je het hebt over eten of gegeten worden, dan speelt ESG daarin zeker ook een rol.”
Herman Van Steenstraeten: “Wij beschikken over een eigen duurzaamheidsafdeling, maar zijn als finance op verschillende manieren betrokken. We werpen onze jarenlange ervaring met audits en rapportering in de strijd om de duurzaamheidsafdeling bij te staan. Uiteraard omvat de CSRD-rapportering ook financiële cijfers, bijvoorbeeld op het vlak van groene investeringen. Vervelend is dat de wetgeving voortdurend wijzigt, waardoor je de rapportering telkens moet bijsturen. Voor ons geldt eveneens dat de switch richting energiezuinigere machines gepaard gaat met stevige investeringen.”
Jürgen Deparck: “We hebben onze processen sterk verduurzaamd. Die progressie in rapporten gieten, ligt niet voor de hand. Finance zet daar eveneens haar schouders onder. Waar we in eerste instantie vooral rapporteerden om de vragen van klanten, leveranciers en banken te beantwoorden, hanteren we nu een proactieve aanpak. Daartoe bundelen we de krachten over alle afdelingen heen.”
Wat beschouwen jullie als de grootste uitdagingen naar de toekomst toe?
Jürgen Deparck: “Risicobeheersing staat voor mij op nummer één. De sector blijft uiterst volatiel. We moeten voldoende scenario’s en alternatieven inbouwen om ons te wapenen tegen disrupties. Een andere queeste bestaat erin ESG volledig binnen onze bedrijfsvoering te integreren.”
Herman Van Steenstraeten: “E-invoicing verdient eveneens aandacht. Het verplichte gebruik van gestructureerde elektronische facturen vanaf 2026 ligt niet voor iedereen voor de hand. Als financiële afdeling is het zaak om voortdurend bij te scholen en de tsunami van wijzigingen bij te benen. Wat Vandemoortele betreft, blijft het M&A-luik van groot belang.”
Geert Costers: “De omgevingsfactoren en veranderende wereldmarkt stellen ons telkens voor nieuwe uitdagingen. Vanuit België bereiken aardappelproducten de wereldmarkt, maar we stellen ook vast dat producenten meer en meer fabrieken bouwen op plaatsen waar klanten zich bevinden. Daar moeten we zeker oog voor hebben. Het nieuwe mestactieplan bezorgt de landbouwers kopbrekens en vormt bijgevolg ook voor ons als klant een bekommernis.”
Jürgen Deparck: “We moeten als Belgische voedingsnijverheid de sterktes van onze producten blijven benadrukken. Want op het vlak van kwaliteit en voedselveiligheid behoort ons land tot de absolute wereldtop!”
Comments