De medewerkers van het finance team van Lidl België & Luxemburg wonnen
op 6 februari 2020 de award Best Finance Team of the Year in de categorie
grote ondernemingen. Wie zijn ze en wat hebben ze verwezenlijkt? Daarover
gaan we graag in gesprek met CFO Marjolein Frederickx.
“Lidl is de voorbije jaren sterk geëvolueerd en gegroeid. Waar we vroeger als hard discounter beschouwd werden, zijn we vandaag een ‘smart discounter’. Dit betekent dat we geëvolueerd zijn van goedkoop naar goedkoop, vers én gezond. In onze winkels vind je in vergelijking met een paar jaar geleden een veel grotere keuze aan verse vis, vlees, groenten en brood.”
Deze commerciële strategie heeft de organisatie sterk veranderd en bleek zeer succesvol. De groei die Lidl de voorbije jaren kende, is daar een duidelijk bewijs van. “De afgelopen jaren hebben we aan terrein gewonnen en is ons marktaandeel sterk gestegen. We zijn de hardst groeiende retailer in België met een marktaandeel van 9,3%. In dit groeiverhaal is het natuurlijk van cruciaal belang dat alle medewerkers dynamisch zijn en gestimuleerd worden om mee te denken en snel te schakelen om elke dag een betere versie van onszelf te worden. De strategie, onze Lidl-droom, leeft in de volledige
onderneming. Ook binnen finance hebben we samen met het team duidelijke doelen gedefinieerd om onze droom te realiseren.”
VAN REACTIEF NAAR PROACTIEF
Tien jaar geleden had finance een relatief reactieve rol bij Lidl België en Luxemburg. “Toen waren we vooral verantwoordelijk voor de administratieve taken en reporting. Vandaag nemen wij een veel proactievere rol op en maken we duidelijke forecasts die risico’s en opportuniteiten op een heldere manier in kaart brengen.” Een mooi voorbeeld van hoe finance die rol van business partner opneemt is de ontwikkeling
van een rentabiliteitstool. “Alle strategische beslissingen worden ondersteund door onderbouwde analyses. Onze nieuwe rendabiliteitstool helpt bij het nagaan welke projecten een toegevoegde waarde opleveren voor Lidl. De tool brengt de impact van een investering op het financieel resultaat op korte en lange termijn in kaart. Aan de hand van verschillende scenario’s maken we een forecast van onze langetermijnrentabiliteit die we vervolgens ook monitoren. Op basis van deze gegevens kunnen we veel betere beslissingen nemen.” Daarnaast heeft finance ook sterk ingezet op de professionalisering van haar werking door te digitaliseren en in te zetten op efficiëntie. Marjolein Frederickx: “Om tijd te maken om de rol als business partner goed te kunnen opnemen, moesten we op zoek naar efficiëntiewinsten in onze processen. Een goede case is de digitale en geautomatiseerde verwerking van facturen. Hierdoor kunnen wij met een vijftal personen tussen de 25.000 en 30.000 facturen per maand
verwerken. Met betrekking tot handelsgoederen wordt vandaag al 70% van de facturen met EDI (Electronic Data Interchange) verwerkt. Het proces van bestelling tot matching is in die mate geautomatiseerd dat 90% van alle facturen automatisch verwerkt wordt. Naast onze handelsgoederen krijgen wij maandelijks nog een 8.000 facturen binnen voor andere operationele kosten en investeringen. Hiervoor zijn we vorig jaar gestart met de implementatie van een ‘purchase to pay’-systeem met als doel om in 2020 naar
50% digitale facturatie te gaan.”
Ook het closing proces verloopt vandaag veel sneller en efficiënter. “Tot 3 jaar geleden werd elke maand op de 12e werkdag aan de directie gerapporteerd. Nu hebben wij dit teruggebracht tot de 3e werkdag. Dit was enkel mogelijk door een betere afstemming
via kortere communicatielijnen en de ontwikkeling van prognosetools.”
ORGANISATIE VAN FINANCE
Vandaag is finance als volgt gestructureerd: “Accounting is voornamelijk verantwoordelijk voor de verwerking van facturen van zowel handelsgoederen als andere operatieve kosten. Maar zij staan ook klaar om advies te geven over een efficiënter boekingsproces bij nieuwe producten. Onze specialisten nemen bovendien een adviserende rol bij alle belangrijke investeringen en staan maandelijks en jaarlijks in voor de closing en alle wettelijke aangiftes.
Controlling zorgt voor de jaarlijkse opmaak en opvolging van alle budgetten. Zij brengen de directie snel op de hoogte en voorzien hen van gepast advies. Op die manier weten wij op welke zaken wij sterker moeten inzetten en waar wij moeten bijsturen. Maar Controlling is meer dan enkel analyses en rapportering. Het team werkt met Business Controllers die het persoonlijk aanspreekpunt van een vakafdeling zijn. De Controllers zorgen voor financiële ondersteuning bij investeringsbeslissingen, rapportering bij projecten en nog veel meer.
Treasury & Cash Management zorgt voor de opvolging van de cashflow van ons bedrijf. Zij zorgen voor een stipte betaling van de leveranciers, de verwerking aan binnenkomende betalingen aan het analyseren van inkomende en uitgaande geldstromen. Onze specialisten zijn altijd op zoek naar de meest efficiënte werkwijzen voor onze winkels en doen onderzoek naar technologieën die op de markt beschikbaar zijn en die voor Lidl een meerwaarde kunnen betekenen.
Tax zorgt samen met de boekhoudafdeling voor de berekening van de belastingen en fiscale aangiftes. Onze specialisten spelen een grote rol in het verlenen van dagelijks advies en worden door hun aanwezigheid op een wekelijkse projectboard vroegtijdig
betrokken bij nieuwe initiatieven.”
Belangrijk binnen finance en binnen het volledige bedrijf is de flexibiliteit binnen het team. “We willen absoluut niet honkvast zijn. Het gebeurt dan ook heel regelmatig dat we mensen zien verschuiven tussen departementen. Zeker voor finance biedt dit een grote rijkdom: enerzijds schuiven mensen vanuit finance door naar de business en hebben dus die financiële mindset die ze kunnen uitdragen, anderzijds verwelkomen wij ook nieuwe collega’s uit de business die ons sterk maken in het vertalen van de noden van de business en deze op een optimale manier trachten te beantwoorden.”
VRIJHEID OM TE ONDERNEMEN
Hoewel Lidl België & Luxemburg deel uitmaakt van de Lidl Group en dus meegeniet van de schaalvoordelen, heeft het finance team ook veel vrijheid om nieuwe initiatieven en verbeteringen door te voeren. Marjolein Frederickx: “Als CFO voel ik me verantwoordelijk voor de resultaten van Lidl België en Luxemburg. Voor mij spreekt het dan ook voor zich dat ik altijd op zoek ga naar de beste oplossingen. Die moeten zeker niet altijd vanuit de groep komen, integendeel. We hebben heel veel vrijheid om allerlei nieuwe ideeën en initiatieven te lanceren. Als die succesvol blijken te zijn, presenteren we dit ook op internationaal niveau als best practice zodat dit ook in andere landen uitgerold kan worden. Een voorbeeld van een dergelijk initiatief is onze rentabiliteitstool, die ik eerder al vermeldde.”
Lidl vindt het van belang dat alle medewerkers ideeën en initiatieven kunnen lanceren. “Voor ons is operational excellence een duidelijke strategie. Als iedereen meedenkt en met kleine initiatieven komt, is er heel wat verbeterpotentieel op alle niveaus. Een paar seconden per factuur besparen betekent een enorme verbetering als je tienduizenden facturen per maand verwerkt.”
Bij elk nieuw initiatief is het voor de CFO ook heel belangrijk om de efficiëntie en effectiviteit van het project te meten. “Daarom doen we voor elk project, groot of klein, een tijdsmeting vooraf én achteraf, om het verschil tastbaar te maken. Bovendien doen we dat over het volledige proces, niet enkel binnen ons eigen departement. Het P2P proces is daar een mooi voorbeeld voor: als je enkel kijkt naar wat er binnen finance gebeurt, krijg je geen volledig beeld van het verbeterpotentieel.”
KOSTENBEWUSTZIJN OP ELK NIVEA U
Een belangrijk element binnen finance bij Lidl is de focus op kostenbewustzijn doorheen het hele bedrijf. “We hebben alle kosten in kaart gebracht en ondergebracht in categorieën. Welke kosten zijn beïnvloedbaar en welke niet? Op kwartaalbasis organiseren we meetings met alle afdelingshoofden en de directie waar de departementen met ondersteuning van controlling initiatieven tot kostenoptimalisatie bespreken. Elk kostenoptimalisatieproject wordt ook door ons opgevolgd. Er wordt een
duidelijk plan gemaakt met targets die we monitoren. Ook hier worden initiatieven die een duidelijke impact hebben als best practice voorgesteld op internationaal niveau. Belangrijk is trouwens dat alle medewerkers hierbij betrokken worden. We hebben een ideeënplatform waar al onze 10.000 medewerkers initiatieven kunnen lanceren. Daar wordt ook consequent feedback op gegeven: waarom wordt een project al dan niet gelanceerd, wat zijn de doelstellingen etc.”
Een mooi voorbeeld van een concreet idee dat voorgesteld werd door een winkelmedewerker: de afvoer in magazijnen raakten na poetsbeurten regelmatig verstopt. Dit moest steevast opgelost worden door een externe partij, wat dan uiteraard een kost met zich meebracht. Een medewerker kwam op het idee om boven de afvoer een rooster te improviseren, met als gevolg dat er heel wat minder afval in de riolering terecht kwam. Dit idee werd opgepikt en in elk filiaal werden roosters geïnstalleerd boven de afvoer. “De kost van een dergelijk rooster is slechts 3 euro en bespaart ons heel wat onderhoudskosten. Dit is dus een heel mooi voorbeeld van hoe Lidl naar ieder idee luistert en hoe ideeën dan doorheen de hele organisatie geïmplementeerd
worden.”
FOCUS OP DUURZAAMHEID
Duurzaamheid staat hoog op de agenda van Lidl. Maar gaan finance en duurzaamheid dan wel altijd hand in hand? “Jazeker,” bevestigt Marjolein Frederickx, “Eerst en vooral ondersteunde finance CSR met een dashboard die de 50 doelstellingen goed in kaart brengt. Daarnaast is het feit hoe Lidl met voedselverspilling omgaat en monitort een prachtig voorbeeld. Het project ‘Good taste, zero waste’ vermijdt voedselverlies en wil 25% minder voedselverspilling tegen eind 2020 en 50% tegen eind 2025 ten opzichte van 2015. De laatste dagen voor de vervaldatum geven we reducties (-30%). We verkopen de producten op de laatste dag voor verval aan echte bodemprijzen bvb. groenten en fruit aan €1 per bakje. Als het voedsel dan nog niet verkocht is, maar wel eetbaar geven we het waar mogelijk aan de lokale voedselbanken. De niet-eetbare voeding wordt apart ingezameld in organische boxen en verwerkt tot biogas. Een ander voorbeeld is onze Way To Go chocolade, een product waarbij een extra premie wordt betaald bovenop de Fairtradepremie. Hiermee willen we nog een stap verder gaan dan Fairtrade en het loon van de cacaoboeren naar een hoger – en eerlijker – niveau tillen.”
Comments