Retailspeler Gimpex Group legde tijdens de Covid-crisis de fundamenten voor een omzetstijging van 25 procent van het historisch gemiddelde. Door alle kostenposten en risico’s in te schatten, en te vertrouwen in de stabiliteit van de merken, kon het dus meer dan louter overleven in moeilijke tijden. “Dit hebben we te danken aan goede keuzes en het zijn van een betrouwbare partner”, aldus CEO Stephan Detry.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Waarom cijfers zo belangrijk zijn, ook in een kmo-setting
- Welke risico's Gimpex nauwgezet moet managen
Gimpex zag het levenslicht in 1986 als agentschap voor schoenenmerken in Europa. Snel mocht het een aantal van ’s werelds grootste namen verdelen in onze contreien: Prada, Marc by Marc Jacobs, DKNY, CK Calvin Klein, … In 2001 werd Gimpex Group geboren, een Europees verdeler van verschillende merken. Op vandaag ligt de focus onder meer op Polo Ralph Lauren, Michael Kors kids, Catwalk, … Rode draad doorheen het verhaal zijn de luxemerken die CEO Stephan Detry aan de man én vrouw brengt maar met Catwalk brengt hij dus ook een eigen, exclusief merk.
Op vandaag is Gimpex uitgegroeid tot een familiebedrijf waar ook de vrouw en kinderen van Detry actief zijn. “We richten ons ondertussen wereldwijd met onze merken”, zegt hij. “Met de verschillende entiteiten halen we ongeveer 90 procent van onze omzet buiten België. De expert begon met Ralph Lauren maar daar stopte het niet. Sam Edelman kwam daar ook even bij, net als Kendall & Kylie. We schreven mooie verhalen maar daar bleken te hoge verwachtingen of hype-allures te zijn, waardoor we hiermee stopten. Tijdens de coronacrisis zijn we dan opnieuw goed gaan opletten waar we zouden investeren en welk (mode)paard we de juiste haver zouden geven. Hierdoor zijn we afgestapt van te risicovolle operaties en hebben we naar vaste waarden gegrepen. Zoals Ralph Lauren en ook de trend en vraag naar homewear sloeg enorm aan.”
Financieel risico minder gespreid
Dat resulteerde, desondanks de barre tijden die aanstormden voor moderetail, in goede resultaten. “Sinds 2002 draaiden onze verschillende vennootschappen ongeveer 20 miljoen euro omzet”, vertelt Detry. “We waren uiteraard zeer ongerust, zeker omdat we in de laatste jaren al een evolutie zagen in minder klanten, terwijl grote klanten steeds groter werden. Hierdoor zou ons financieel risico ook minder gespreid zijn… De eerste 14 dagen na de lockdown werden we dan ook geconfronteerd met onze Amerikaanse partners die niets wilden annuleren omdat ze zelf de gevolgen van de crisis nog niet voelden. Dat was gevaarlijk, aangezien we voor de zomer van 2020 meer dan 10 miljoen euro aan openstaande facturen hadden. En ook voor de winter moesten we opnieuw zoveel aankopen doen… Dan is het plots wel serieus. Door sterk te onderhandelen hebben onze partners dat gelukkig ingezien en bekwamen we aanvaardbare termijnen. De omzet van 2020 ging naar 12 miljoen euro, door alle risico’s te vermijden en te streven naar stabiliteit. Voor 2021 bekomen we een omzet van 25 miljoen euro. Dat is een stijging van 25 procent van ons historisch gemiddelde…”
Het hoeft niet gezegd dat, behalve de COVID-crisis, moderetail uitdagende tijden kent. “Vijf jaar geleden telden we nog 2.000 klanten. Vandaag zijn dat er 800. In onze belangrijkste markten Engeland en Duitsland is het aantal retailers enorm gezakt. In de Benelux en Italië kennen we nog veel retailers. Hoewel het aantal is gedaald zijn we in het algemeen qua verkoop er wel op vooruit gegaan. Vooral online stijgen we enorm. Dat is enerzijds dankzij de jarenlange samenwerking die we meestal hebben, en anderzijds omdat onze merken momenteel goed in de markt liggen.”
Ondernemen 80 procent op cijfers, 20 procent op buikgevoel
Gimpex Group is onderdeel van de holding H&S Consulting. Een bedrijf dat bestaat uit 13 medewerkers en ongeveer 30 agenten. “Vroeger hadden we meer medewerkers, die dan eerder commercieel waren gericht. Daar zijn we op een bepaald ogenblik van afgestapt en kozen we sindsdien voor agenturen. Met de grote klanten houden we het contact hoe dan ook in-house.” En hoezeer onderneemt Gimpex op gevoel boven cijfers? “Toch zeker 80 procent volgens de cijfers. Op buikgevoel gaan we af over welke collecties we moeten hebben en hoe we die op de markt brengen. Als het over het financieel beheer gaat, is er niets op buikgevoel. Dan is alles puur data- en ratiogedreven.”
STEPHAN DETRY, CEO BIJ GIMPEX GROUP
“Op buikgevoel gaan we af over welke collecties we moeten hebben en hoe we die op de markt brengen. Als het over het financieel beheer gaat, is er niets op buikgevoel. Dan is alles puur data- en ratiogedreven”
Detry houdt zich als CEO ook op met de cijfers, hij noemt het zijn belangrijkste job. “We moeten vooral zorgen dat we goed ingedekt zijn qua valutarisico, omdat we alles in dollar aankopen en verkopen in euro. In Brexit-toestanden stonden Britse klanten er trouwens op om in ponden te kopen, maar gezien het commercieel succes van onze merken heb ik dat teruggeschroefd. Dat risico nemen we niet.” Om het valutarisico te beheersen, koopt Gimpex Group de dollars aan op het ogenblik dat het de prijzen maakt. Dit op basis van de verkoop van het voorgaande jaar. “Hebben we er te kort, kopen we regelmatig bij. Dagelijks krijgen we rapportering van de verkopen van onze klanten in Europa en spotten we snel een tendens. Van zodra je 15-20 procent van de omzet realiseert, dan zie je die. Daar spelen we dan, als nodig, meteen op in.”
Nooit beter betaald geweest als tijdens de crisis
Daarnaast is ook het debiteurenrisico een constant aandachtspunt voor Gimpex Group. “Hoewel dit sinds dit jaar een stuk eenvoudiger is geworden. Zoals gezegd zijn we risico’s gaan vermijden… Daarom hebben we afstand genomen van Oost-Europa, het Midden-Oosten en het Verre Oosten. Die opvolging was bijzonder arbeidsintensief en het risico was ook te groot. We kregen die klanten bijna niet verzekerd, waardoor ze op voorhand moesten betalen. Dat was een groot administratief werk. Vaak was de 30 procent voorschot na het order en voor we in productie gingen nog niet binnen en moesten we een productierisico nemen… Hierdoor steeg onze voorraad enorm en kwam er veel negatieve energie.
We willen ons focussen op landen waar we de klanten heel goed kennen. En het kan voor elke klant eens moeilijk gaan, dat hebben we ook in de COVID-crisis gezien. Toen de regering uitvaardigde dat we voor 45 dagen in lockdown gingen, hebben we een schrijven naar de klanten gericht en ze alle 800 gebeld om te zeggen: we hebben goed geleverd, dat wil zeggen dat u ook de factuur hebt ontvangen. Voor alle facturen die niet vervallen waren voor de lockdown stelden we uitstel zolang de lockdown duurde. We hebben ook voorstellen gedaan om facturen op te splitsen in wekelijkse betalingen tot de volgende collectie werd geleverd. En wat hebben we gezien? We zijn nog nooit beter betaald geweest als toen. Na zes maanden, op het einde van het seizoen, hadden we slechts 11.000 euro openstaand saldo, normaal is dat 500.000 euro.”
Zoals elke moderetailer kent ook Gimpex een seizoensgebondenheid. “We kunnen de banken 9 maanden op voorhand aangeven wat we gaan verdienen. In november kunnen we de forecast maken tot 30 juni, in april tot 31 december. Elke maand toetsen we die aan de werkelijkheid. Die toetsen sturen we door naar onze bankiers. Dit om in de eerste plaats een goede relatie en vertrouwen te blijven behouden, want sinds drie jaar doen we geen beroep meer op bankkredieten en financieren we de business zelf.” Door de huidige omzetstijging is er echter wel een nieuwe banklijn, Gimpex investeert immers nu ook in immobiliën.
Liever logistieke kost dan te laat leveren
Gefocust op de gevolgen van de Brexit kijkt Detry met arendsogen naar de logistieke problematiek. “Die zijn nog altijd niet opgelost. Daarom zeggen we tegen onze leveranciers dat ze twee maanden vroeger mogen leveren, en ook dan gaan we contant betalen. Liever dit financieel gegeven dan overal te laat te zijn en korting te moeten geven aan klanten. Ik betaal een logistieke kost om die producten te stockeren maar ben wel de eerste die er kan staan de dag dat onze winkels een nieuwe website of etalage opzetten. Je wil altijd op tijd leveren en liefst zo vroeg mogelijk. Als je zes maanden in een winkel ligt, heb je 180 dagen tijd om te verkopen. Als je pas in maart levert heb je nog slechts 120 dagen de tijd om te verkopen, en meteen slechts 2/3 kans om de marge te halen… We willen koste wat kost het risico vermijden om te laat te zijn en nog eens een hoop negatieve energie te moeten spenderen.”
Sinds de komst van Catwalk, het eigen merk van Gimpex Group, moet de organisatie ook mee de modetrends volgen én spotten. Met de merken die worden aangeleverd is dat een ander verhaal. “Voor mij als CEO is het schipperen tussen de wensen van designers en verkopers. Dat is niet eenvoudig maar ik zeg enerzijds altijd dat de designers ook in de achteruitkijkspiegel moeten durven kijken en niet altijd voor zich, anderzijds moeten de verkopers niet voortdurend in de achteruitkijkspiegel blijven kijken. Anders wordt hun horizon te eng. Je moet een balans vinden hierin.”
Comments