Een omzet van bijna vijf miljard euro. Wereldwijd vestigingen en de grootste retailklanten. Om maar te zeggen: iedereen eet ongetwijfeld wel eens groenten en fruit uit de supermarkt, geselecteerd bij telers over de hele wereld en vers of ‘langvers’ (lees: vriesvers of bereid) geleverd door de Belgische multinational Greenyard. Het bedrijf werd de voorbije jaren robuuster. Hoe brachten Filip Houttekiet en zijn tax- en treasuryteams daar mee verandering in?
“Ik had al in veel sectoren gewerkt, waarvan de relevantie minder evident is in vergelijking met Greenyard. Hier heb je direct impact op de gezondheid van mensen en die van onze planeet”, zegt Filip Houttekiet al vroeg in ons gesprek. “En weet je wat me nog het meest in Greenyard aantrok? Dat was het ondernemersverhaal van oprichter en co-CEO Hein Deprez. Op veertig jaar tijd, in één generatie, stampte hij een uniek bedrijf uit de grond. Wat in 1983 begon als een champignonkwekerij, groeide uit tot een wereldwijde verdeler van zowel verse, vriesverse als bereide groenten en fruit. Een erg complementaire en unieke combinatie. Goed voor bijna vijf miljard euro omzet per jaar. Dat verhaal inspireerde me. Daar wou ik aan bijdragen.”
Welke rol speelt u binnen het bedrijf?
“Ik ben momenteel tax & treasury director en maak deel uit van het finance management team. Alles wat ons bedrijf doet, wereldwijd, heeft een fiscale impact. De eindbevoegdheid daarvoor ligt bij mijn fiscale team en mezelf. Samen met het treasury team ben ik dan weer verantwoordelijk voor alles wat financiering aangaat, in de ruimste zin van het woord.
Het takenpakket van mezelf en m’n beide teams is dan ook heel divers. Voor tax gaat dat van lokale en internationale fiscale opvolging, fiscale structurering en transfer pricing tot het beheren van balansstructuren, het optimaliseren van P&L, fiscale controles, enzovoort. Als treasury team zijn we verantwoordelijk voor factoring in al haar vormen, maar ook voor cash pooling, het opzetten van een payment hub, de in-house bank en credit insurance. Iets waarvoor ik samen met de CFO ook de senior bank relationships beheer.
En dan zijn er natuurlijk nog de treasuryplanning en -optimalisatie. Hoe gaan we ons nettowerkkapitaal en onze financiële lasten verbeteren? Op beide vlakken, tax en treasury, moeten we fully compliant zijn met alle toepasselijke wet- en regelgeving. Zo moeten we als multinational verplichtingen rond Pillar 2 en Public CBCR nakomen, heel veel disclosures over tax en treasury doen in onze jaarrekening, en noem maar op. Het is een uitdaging om aan alle vereisten te voldoen, internationaal en lokaal.”
Al die taken vervullen jullie op internationaal niveau?
“Inderdaad. Vanuit ons hoofdkantoor in Sint-Katelijne-Waver managen we onze wereldwijde aanwezigheid. Om dat waar te maken, werken we met een mix van lokale en internationale expertise. Enerzijds kan ik op de hoofdzetel bouwen op enkele zeer ervaren experten in tax en treasury, die rechtstreeks aan mij rapporteren. Daarnaast heeft elke lokale entiteit een eigen finance director, met daarboven een division finance director, maar ook eigen lokale verantwoordelijkheden, zoals recurring VAT compliance. Maar wij zijn wel het kenniscentrum waar de lokale entiteiten een beroep op doen bij bepaalde transacties. Daarnaast zijn wij het best geplaatst om internationaal te rapporteren. Transfer pricing en tax accounting (deferred, current en cash taxes) zijn daar een voorbeeld van.
Iedere dag regelen we honderd-en-één zaken. Om onze focus niet te verliezen, leg ik niet alleen de dagelijkse prioriteiten vast, maar stel ik elk jaar samen met de teams ook een langetermijnplanning op: een roadmap waarbij we hoofddoelen vastleggen. Zaken die we structureel efficiënter willen maken en waarvan we weten: als we dit realiseren, staan we weer een stap verder. Dat doen we samen met de collega’s wereldwijd in onze entiteiten.
Verder gebruiken we automatiseringstools om efficiëntie en inzicht in data te bekomen en te verhogen. Bijvoorbeeld met een tool als PowerBI, maar ook met Robotic Process Automation, om recurring processen zo veel mogelijk te automatiseren. Zo vergaren we onder meer automatisch data voor de dagelijkse cashplanning. Als je zo’n werk automatiseert, kan je je mensen op essentiëlere zaken inzetten.”
Jullie zijn ook echt een strategische businesspartner?
“Absoluut. Wij hebben de expertise en de kennis, dus zijn we ook optimaal geplaatst om de financiële en fiscale strategie en de uitvoering daarvan te helpen bepalen. Maar ook daarvoor moeten we onze lokale operaties meenemen. We informeren hen van bij het begin, om hun buy-in te bekomen, en consulteren hen om te weten wat er écht mogelijk is. Zo komen we tot realistische plannen waarbij onze lokale mensen zich betrokken voelen.
Nadat we de nodige kennis hebben vergaard, op onze hoofdzetel en lokaal, beginnen we met brainstormsessies, waarin we strategische scenario’s uitwerken en documenteren. Die toetsen we dan af met een bredere groep medewerkers, waarop we de scenario’s en onze keuzes indien nodig bijstellen. Gaat het om essentiële beslissingen? Dan leggen we die ter goedkeuring voor aan de co-CEO’s, de CFO, en indien nodig het auditcomité en de raad van bestuur. Krijgen we hun goedkeuring, dan vertalen en implementeren we de strategische keuzes, inclusief opnieuw een informatiesessie met iedereen die de plannen moet helpen realiseren.”
Zoals de herfinanciering die jullie begin dit jaar zijn aangegaan?
“Inderdaad. Een goed jaar geleden, in september 2022, kon Greenyard de hernieuwing van zijn financieringsovereenkomst voor 420 miljoen euro bekendmaken: een senior gewaarborgde termijnlening A van 220 miljoen euro en een senior gewaarborgd wentelkrediet van 200 miljoen euro. Dat bedrag geeft Greenyard vijf jaar lang financieringsstabiliteit en ruimte voor verdere groei.
Eind 2022 onderhandelden we dan een bijkomende financiering met de banken, ter waarde van 45 miljoen euro. Die bijkomende financiering moest ons in staat stellen om de groei van de groep verder te ondersteunen en dient ook als back-up. We hebben die extra buffer evenwel niet nodig op dit moment, en ondertussen blijven we stelselmatig onze schulden verder afbouwen. Binnen onze sector zien we dat we bij de betere studenten van de klas behoren. Onze interesten werden ook bijkomend ingedekt en gehedged. Vooral omdat de rente op het punt stond om drastisch de hoogte in te schieten.”
De laatste jaren speelt ESG meer en meer een rol in financiering. Hoe merkt u dat?
“Wij hebben een Sustainability-Linked Loan lopen, als deel van onze globale financiering. Greenyard streeft heel duidelijke ESG-doelstellingen na, die zijn gelinkt aan bepaalde KPI’s opgenomen in onze Sustainability-Linked Loan. Als we die criteria wel of niet bereiken, is daar een bonus of malus aan verbonden. Ik kan alvast zeggen dat we ruimschoots voor zitten op wat we moesten verwezenlijken.
Met ons product zelf lopen we al op kop van de transitie: als we allemaal samen meer groenten en fruit eten, kunnen we met minder land- en watergebruik onze bevolking de komende decennia blijven voeden. En dat terwijl we drastisch minder CO2 uitstoten. Op een duurzame manier dus. Maar natuurlijk doen we ook in onze eigen operaties grote inspanningen. Waar we zoal op inzetten? Op groene energie onder meer: denk aan zonnepanelen, windmolens en elektrische stookketels. Onze productiesites hebben relatief veel water nodig, waarvoor we erg grote reservoirs aanleggen. Als lokale telers in droge periodes water nodig hebben om hun velden te irrigeren, kunnen ze daaruit putten en moeten ze dus zelf minder grondwater oppompen. Daarnaast verbruiken we zo weinig mogelijk spoelwater.”
Van een uitdaging gesproken
U draagt momenteel twee petten: die van tax en treasury. Waarom is dat zo?
”Ik ben met tax begonnen bij Greenyard, maar heel veel acties die we de voorbije jaren ondernamen, kenden een overlapping tussen tax en treasury. De facto bekeek ik de zaken dus al vaak als fiscalist en jurist, met m’n 25 jaar ervaring in die twee domeinen. Toen enkele wijzigingen plaatsvonden binnen het team, kreeg ik de vraag om de treasuryrol volledig op te nemen en daarmee beide eindverantwoordelijkheden. Het is een uitdaging die ik met plezier aanging.”
De activiteiten van de voorbije jaren die u aanhaalt, die waren cruciaal voor het bedrijf, niet?
“Ja, toch wel. We moesten een deleveraging path inslaan. Iets waarvoor we samen met de banken allerlei acties opzetten. We hebben hiervoor onder meer een aantal desinvesteringen gedaan, maar ook een kapitaalsverhoging doorgevoerd, waarop onder meer Alychlo heeft ingeschreven. En we hebben onze schulden afgebouwd. Dat bracht ons in een heel ander financieel vaarwater, met meer eigen kapitaal en afbetalingen van leningen.
Tegelijk hebben we een centralisatiebeweging ingezet, waarbij we onder meer een in-house bank hebben opgezet. Daarbij centraliseerden we alles in één entiteit, die dan aan alle groepsentiteiten leningen op korte en lange termijn toekent en van hen terugbetaald krijgt. Centraal sloten we daarvoor dan de nodige externe kredieten af. Zo kwamen we tot een rationalisatie van alle ICO-posities, een eenvoudiger financieringsplaatje en een duidelijkere structuur voor fiscale doeleinden.
Verder maakten we werk van cash pooling. Vijf miljard euro omzet, dat betekent dat er jaarlijks tien miljard euro cash door onze handen gaat. Om dat efficiënt te beheren, pool je al je cash het best op één plaats. Zo kan je de dagelijkse cashnoden van alle entiteiten optimaal beheren.”
Hoe hebben jullie dat allemaal klaargespeeld?
“Dat heb ik natuurlijk niet alleen gedaan. Het is ons alleen maar gelukt door het harde werk van heel veel collega’s. En door structurele verbeteringen op lange termijn, elke dag opnieuw. Het lijkt dan ook geen toeval dat we als team bij jullie in 2023 tot Best Finance Team of the Year werden verkozen.
Nu, het heeft ook te maken met enkele van onze kernwaarden. Entrepreneurial, reliable, creative, passionate en sharing. Zes jaar geleden, toen ik bij Greenyard aan de slag ging, waren die waarden net vastgelegd. Maar ik herken ze nog altijd bij vele collega’s. Neem nu entrepreneurial. Alles is bij ons mogelijk, als je maar een goede businesscase hebt. Maar daarvoor dient je plan betrouwbaar te zijn. Wij gaan geen avonturen aan zonder volledig overdacht alle plussen en minnen in kaart te brengen. En je moet passie hebben en best creatief zijn, want onze projecten vragen veel inspanning. Samen hard werken, in een open sfeer waarin je je kennis en ervaringen deelt, vanuit de passie om het bedrijf gezond te houden en onze producten correct in de winkel te krijgen.
De tax- en treasuryteams werken goed samen. Je mag gerust noteren dat ik er fier op ben. Maar om je mensen gemotiveerd en gepassioneerd te houden, moet je ook voldoende interessante projecten blijven realiseren. Uitdagingen die ze met hun talenten kunnen aanpakken, zonder dat ik als een schoonmoeder over de schouder meekijk. Mijn mensen weten wanneer ze aan de bel moeten trekken. Ik ben altijd bereikbaar. Naast de vele technische verwezenlijkingen is dat m’n voornaamste verwezenlijking: twee goede en – hopelijk – tevreden teams.”
Tekst: Tom Dejonghe
Foto's: Jerry De Brie
Comments