Odoo is één van de grootste scale-ups van Wallonië, alhoewel niet zo gekend aan onze kant van de taalgrens. Met hun open-source bedrijfssoftware bedient Odoo vandaag miljoenen gebruikers, en hun product groeide scherp over de voorbije jaren. Voldoende werk dus voor finance om dat succes ook duurzaam te maken. “Een CFO 2.0 moet de CEO ondersteunen, maar ook durven tegenspreken”, stelt CFO Alessandro Mazzocchetti.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Hoe Odoo een globaal verspreid finance team aanstuurt.
• Hoe digitaliseren efficiëntie-voordelen oplevert.
• Waarom een CFO risico’s moet beperken, zelfs in een start-up.
Een boerderij, niet meteen de plek waar je één van de grootste Waalse digitale bedrijven verwacht aan te treffen. Maar halfweg tussen Namen en Waver vind je het hoofdkwartier van Odoo. Dat bedrijf stelt vandaag een 800 werknemers tewerk, verspreid over de hele wereld, bedient met hun software ongeveer 4,6 miljoen gebruikers en haalt elk jaar 120 miljoen euro in omzet. Alessandro Mazzocchetti is de CFO achter dat succes, van origine een Italiaan die na een expat-bestaan in London voor België koos. "We zijn een business application suite", begint Mazzocchetti. Origineel begon Odoo als een ERP-systeem voor KMO’s. Maar doorheen de tijd evolueerde hun product naar een ecosysteem van losstaande apps.
GROOT PROJECT
Mazzocchetti kwam na een lange finance-carrière op de boerderij van Odoo terecht. "Ik begon als jurist", vertelt de CFO. "Ik werkte toen voor een M&A-bedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Maar in 1998 verhuisde ik naar België, en deed ik een MBA bij Solvay Business School. Daarna begon ik mijn carrière in finance. Ik werkte voor bedrijven zoals Johnson & Johnson en American Express. Daarna maakte ik de transfer naar KMO's, en begon ik ook mijn eigen bedrijf waar ik als consultant werkte. In 2015 maakte ik daar mijn exit, en ontmoette ik Fabien Pinckaers, de oprichter en CEO van Odoo. Toen begon ik hier."
"Ik greep deze kans omdat het een groot project was", vervolgt Mazzocchetti. "Ik had interesse in software. Ik was al in de vroege jaren 2000 controller geweest van één van de eerste Belgische CRM-bedrijven, en die ervaring was me bijgebleven. De bedrijfscultuur sprak me daarnaast ook aan. Fabien is een erg slimme persoon om mee te werken. Alles kwam dus samen. Het idee was om finance vanuit het niets op te starten. We hadden toen een omzet van 8 miljoen euro en een team van 150 mensen. We hadden dus echt een interne finance-afdeling nodig. Het was een mooie kans om finance vanaf de basis op te bouwen."
Sinds 2015 veranderde er alvast veel, en finance groeide scherp mee met de rest van het bedrijf. "Ons departement bestaat vandaag uit 15 mensen wereldwijd", legt Mazzocchetti uit. "Acht daarvan zitten in het hoofdkwartier in België, dat gaat over taken zoals FPNA en boekhouden. In de VS hebben we drie personen. In Hong Kong zit er één iemand, alsook in Dubai en India. Ons FPNA-departement doet de reporting en closing op het corporate niveau. Maar daarnaast werkt elk lokaal kantoor op hun eigen onafhankelijke manier, waarbij ze weliswaar terug rapporteren aan het hoofdkwartier. Die combinatie is één van onze sterke punten."
SNEL REAGEREN
Uniek aan Odoo is dat het bedrijf erg veel lokale eenheden heeft, met allemaal een eigen, embedded finance-persoon of team. "Onze vestigingen zijn financieel onafhankelijk", vertelt Mazzocchetti. "Ze beheren zichzelf dus naargelang hun eigen noden. Ik wil niet alles centraliseren. Een kantoor huren werkt anders in de VS vergeleken met België. En de financiële uitdagingen in Hong Kong zullen anders liggen dan die in Dubai. Daarom staan we lokaal initiatief toe, maar behouden we ook op het corporate-niveau controle. De lokale finance-managers moeten initiatief nemen. Want zo benaderen ze problemen op een unieke manier. We zijn immers nog een start-up, en we moeten die mindset van snel reageren behouden. Dit is de kracht van onze finance: we denken niet in corporate-structuren, maar in start-up termen. We zijn heel proactief, en de lokale finance-managers nemen eigen initiatieven in hun lokale eenheden. Zolang we dit natuurlijk samen discussiëren, en het steek houdt op het niveau van de groep."
Maar is een finance team managen over drie continenten dan geen probleem voor Mazzocchetti? "Het is natuurlijk een uitdaging", lacht de Italiaan. "Daarom probeer ik minstens één keer per jaar af te reizen naar de lokale eenheden. Elke maand hebben we ook met elke eenheid een conference-call, om de closing te bespreken. Maar het gaat niet enkel over dat er zoveel eenheden zijn, maar ook over cultuur. Want de bedrijfscultuur in Dubai is helemaal anders dan die in België. Om dat alles te managen moet je een goed team hebben, en constant met elkaar in contact staan. Dat moet natuurlijk niet dagelijks zijn, maar minstens op maandelijkse basis moeten we elkaar spreken. Want als je ze alleen laat, dan klappen de lokale eenheden op zichzelf terug. Je moet op het niveau van de groep een eengemaakte visie hebben."
NEE ZEGGEN
Tegelijk zit Mazzocchetti dicht bij de CEO. "Mijn voornaamste link is met de CEO. De CFO bij Odoo moet echt een business partner zijn. Ik ben niet gewoon de finance-guy (lacht). Ik sta ook in nauw contact met de andere managers, en ondersteun hen bij hun functies. Mijn functie is echt globaal. Ik zorg ervoor dat elke keuze waarde toevoegt aan het bedrijf."
ALESSANDRO MAZZOCCHETTI, CFO VAN ODOO:
"Soms moet ik ervoor zorgen dat de CEO niet té agressief is. Je moet altijd een balans zoeken tussen snelheid en je risicomanagement."
Een model dat het bedrijf op zijn beurt reproduceert in hun lokale vestigingen. "Neem bijvoorbeeld de verloning", legt Mazzocchetti uit. "In pakweg Hong Kong of elke andere plek ter wereld moeten onze lonen competitief zijn vergeleken met de lokale markt. En de lokale finance-persoon moet actief waarde toevoegen aan dat debat. Ze moeten niet wachten tot de lokale HR iets doet, maar finance moet daar proactief input bieden. Over dat soort acties moet ik niet dagelijks een update ontvangen. Elke lokale finance-afdeling moet een business partner zijn voor de lokale CEO, en nieuwe ideeën voorstellen. Net zoals ik dat doe in het hoofdkwartier."
"De fundamentele rol van finance binnen Odoo is om groei te ondersteunen, en de CEO te adviseren", vervolgt Mazzocchetti. "We zijn er niet om gewoon met cijfers te spelen, maar om echt een business partner te zijn. We moeten waarde toevoegen.Finance draait niet enkel om budgetten maken en de handelingen doorlopen. Een CFO 2.0 moet de CEO ondersteunen. Want de CFO is eigenlijk de enige persoon, naast de CEO, die een globale kijk heeft op het bedrijf. We zijn dus ideaal geplaatst om te adviseren."
En met die CEO, Fabien Pinckaers, kan er ook scherp debat voorvallen. "De eerste keer dat we elkaar ontmoetten zei Fabien: 'ik wil een CFO die 'nee' durft zeggen'", lacht Mazzocchetti. "Dat zeg ik nu op dagelijkse basis. Want we zijn nu eenmaal een snelgroeiend bedrijf. En soms moet ik ervoor zorgen dat de CEO niet té agressief is. Je moet altijd een balans zoeken tussen snelheid en je risicomanagement. De balans van finance als het ware. Ik moet dus bij momenten nee zeggen. En soms is dat de juiste beslissing, en soms de foute, maar het is wel de rol die ik moet vervullen."
GROEI ONDERSTEUNEN
Soms is “nee” dus nodig, niet zo verrassend gezien de snelle groei van Odoo. "Over de laatste vier jaar groeiden we gemiddeld 65% per jaar", vertelt Mazzocchetti. "Wat betekent dat je altijd te traag bent, en echt moet nadenken over elke beslissing die je neemt. Je moet snel naar het volgende stadium gaan. Als iets zes maanden zou duren om in te voeren, dan is dat een probleem, want het bedrijf ziet er dan helemaal anders uit. Je moet elke dag met de golf meesurfen, en jezelf buiten je comfortzone duwen."
Maar die groei komt ook met opofferingen. Zo ondervond Odoo al verschillende keren een zogenaamde pivot, of verandering van hun business model. "Odoo begon in 2004 met een helemaal open-source model", vertelt Mazzocchetti. "In 2010 gingen we dan van een consultancy-model naar een software-model. En in 2014 kwam er opnieuw een verandering. Daar introduceerden we een closed-source gedeelte bovenop de bestaande open-source producten. En die laatste was echt de doorbraak. Het business-model klikte echt, en de scherpe groei begon."
Odoo heeft vandaag een open-source product, dat iedereen gratis mag gebruiken met daarnaast een software-abonnementsformule. Die transitie kwam op zijn beurt ook met kapitaalrondes. In 2010 haalde het bedrijf 2 miljoen euro op, en tijdens een ronde in 2014 kwam er nog eens 8 miljoen euro bij. Eind 2019 was er ook een verschuiving in de aandelen ter waarde van maar liefst 90 miljoen dollar. Dat werd aanvankelijk gerapporteerd als een kapitaalronde, maar geen geld werd geïnjecteerd in het Waalse bedrijf. "Het was een financiële transactie", legt Mazzocchetti uit. "Het was geen kapitaalronde. Twee aandeelhouders wilden aandelen verkopen, terwijl vijf leden van het management meer aandelen wilden kopen. Daarbovenop wilden nog eens twee kapitaalfondsen instappen. Dus kwam er deze transactie. De historische aandeelhouders werden dus vergoed, en er kwam een kapitaalinstap plus een management buyout."
Een goed teken volgens Mazzocchetti, die zichzelf ook inkocht. "We vertrouwen het bedrijf 100%", vertelt hij. "We staan net aan het begin van onze odyssee. Dit was het moment om meer te kopen, in plaats van te verkopen.”
START-UP BUDGET
Niettemin is Mazzocchetti natuurlijk ook verantwoordelijk voor de dagelijkse finance-taken, zoals budgetteren. "We doen een jaarlijks budget op een vrij gebruikelijke manier", legt Mazzocchetti uit. "We gebruiken daarbij een combinatie van top-down en bottom-up elementen. Onze targets proberen we ambitieus maar redelijk te houden. En dat alles proberen we aan het einde van het jaar te voltooien, want dat is belangrijk om in januari te weten wat er op ons afkomt en wat we moeten afleveren. Daarnaast communiceren we het ook naar de raad van bestuur."
Niettemin hangen er ook in hun budget start-up elementen. "We budgetteren op omzet, niet op kosten", vertelt Mazzocchetti. "Want in dit stadium van ons bedrijf zou die tweede optie niet heel nuttig zijn. We groeien namelijk snel, dus de voornaamste indicator ligt bij de omzet, en we willen tegelijk lean blijven. We geven de verschillende afdelingen dus geen specifiek budget. Want als je dat doet creëer je corporate situaties waarbij afdelingen gewoonweg hun budget uitgeven, of dat nu nodig was of niet. We willen vooral ons marktaandeel verhogen, en de afdelingen moeten dat in de praktijk brengen. En dat werkt, want vandaag zijn we cashflow positief. We behouden dus onze start-up aanpak en verspillen geen geld. Daarom hanteren we geen budget vanuit het kostenperspectief, want dan begin je geld uit geven zonder dat zoiets nodig is. En dat wil je niet in een start-up."
En ook op het gebied van rapportering zet het bedrijf in op afwijkende indicatoren. "We rapporteren onze cijfers zoals het EBITDA vrij traditioneel", vertelt Mazzocchetti. "Maar uiteindelijk ligt de nadruk op cashflow. Want dat is voor ons de belangrijkste indicator. Winst is in zekere zin een boekhoudkundige realiteit, cash is echt. Ik zeg dat altijd tegen CEO's: cash is de enige realiteit."
Comments