Group Renotec focust op gespecialiseerde renovatie- en restauratiewerken en geeft gebouwen, monumenten en kunstwerken opnieuw een toekomst. Alle nodige kennis houdt het bedrijf zo veel mogelijk in eigen huis. Renotec investeert daarom resoluut in de verdere uitbouw van haar knowhow. Uiteindelijk maken gemotiveerde en betrokken mensen het verschil. Ook in finance.
Bij Renotec staan een aantal kernwaarden en succesfacturen centraal die ervoor zorgen dat de medewerkers – ook binnen finance uiteraard - betrokken en gemotiveerd zijn en blijven. Deze kernwaarden, die bepalend zijn voor de cultuur, zijn: betrouwbaar, wendbaar, innovatief en no-nonsense. De succesfactoren zijn: wij, klant, lean en welzijn. Omdat deze termen toch redelijk algemeen zijn en niet eigen aan Renotec, werd besloten om deze te vertalen in eigen Renotec woorden. Dit werden: Ma’chique, Asap, Lean, Soignaal en Cliëntaal.
Ma’chique staat voor de orde en netheid – niet alleen op de werven, maar voor iedereen, zowel aan de koffiemachine als in de vergaderruimte als in de rapporten die finance aanlevert. Asap staat voor As Safe As Possible. Met lean staan een continu verbeterproces waarin efficiënt werk en een kwaliteitsvol eindresultaat centraal. Cliëntaal is het gedrag waarbij tevredenheid centraal staat en dialoog met klant aan de basis ligt. Soignaal is het gedrag waarbij we in een respectvolle omgeving rekening houden met elkaars taken, steeds in dialoog en open naar elkaar.
Rolduidelijkheid
Ook bij finance zijn deze termen helemaal ingeburgerd en worden medewerkers hierop aangesproken. Verder maken ook rolduidelijkheid en persoonlijke ontwikkeling maken heel erg deel uit van de Renotec cultuur. Gerlinde Lauwers, CFO bij Renotec, geeft een woordje uitleg: “Laten we beginnen bij rolduidelijkheid. Dit is belangrijk voor de hele organisatie. Iedereen moet weten wat er van hem/haar verwacht wordt en wat de doelstellingen zijn. Ik denk dat mensen daar van nature niet alleen nood aan hebben, maar daar ook recht op hebben. Daarom wordt hier ook binnen finance de nodige nadruk op gelegd. Zo hebben alle medewerkers een duidelijke functiebeschrijving. Hun taken en targets worden duidelijk op papier gezet. Dit wordt soms ook functie-overkoepelend gedaan, zodat we de nodige back-up hebben wanneer iemand uit zou vallen. Elk jaar wordt die functiebeschrijving besproken (en indien nodig herbekeken) tijdens een functioneringsgesprek. Daar stelt elke medewerker een lijst samen van zes doelstellingen: vier meetbare (financiële) en twee ontwikkeldoelstellingen. De meetbare doelstellingen hangen af van functie tot functie en worden opgesteld in lijn met de KPI’s van de organisatie. De ontwikkeldoelstellingen zijn ook heel individueel en hebben betrekking tot het ontwikkelpotentieel van de medewerkers. Concrete voorbeelden zijn: ‘mijn performantie verbeteren’, ‘vier keer per jaar een verbetervoorstel doen’, of specifiek voor een boekhouder ‘meer inzicht krijgen in wat de cijfers betekenen’.” Uit die doelstellingen komen soms heel mooie ideeën of initiatieven naar boven die een rechtstreekse impact hebben op de finance functie en bij uitbreiding ook op de hele organisatie. “Een voorbeeld hiervan is ons onkostennotaproces. Dit hebben we onlangs, op initiatief van één van onze finance medewerkers, volledig gedigitaliseerd.” Na zes maand wordt dit evaluatiegesprek opgevolgd door een functioneringsgesprek waar indien nodig bijgestuurd kan worden.
Persoonlijke ontwikkeling
Bij Renotec wordt er verder veel aandacht aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Nieuwe medewerkers krijgen een volledige training waarin verschillende modules aan bod komen. Sommige nieuwe medewerkers zoals werfleiders, krijgen alle modules. Het volledige opleidingstraject duurt zes weken. Maar ook nieuwe finance medewerkers krijgen de kans om een aantal of alle modules te volgen. Gerlinde Lauwers: “Afhankelijk van het profiel zal een nieuwe finance medewerker inderdaad een aantal modules mogen volgen. We hebben onlangs een nieuwe business controller aangeworven. Deze persoon heeft alle modules mogen volgen en werfbezoeken mogen doen, om zo een beter inzicht te krijgen in de business. Voor een controller is dat toch echt cruciaal.”
Naast deze formele trainingssessies, wordt ook naar individuele noden en behoeftes gekeken. “Afhankelijk van de individuele noden en doelstellingen van de finance medewerkers kunnen er nog andere trainingen en opleidingen gevolgd worden. Uiteraard is dat dan zeer functiespecifiek. We staan ook open voor zaken als jobcrafting. Toen een van onze boekhoudsters na 20 jaar bij ons twijfelde aan haar jobinhoud, heeft zij een dergelijk traject mogen volgen. Uiteindelijk bleek dat zij in haar huidige job op haar sterktes werd ingezet en dus in de juiste richting aan het evolueren was. Onze finance manager, die ooit bij ons begon als hulpboekhouder, heeft zich bijvoorbeeld ook verder kunnen ontwikkelen door een mini MBA te volgen. Er zijn tal van voorbeelden die ik zou kunnen geven waarin individuele noden bekeken worden en waar we op antwoorden met een op maat gemaakte oplossing.”
Impact op de organisatie
Voor de CFO van Renotec staat het als een paal boven water dat inzetten op rolduidelijkheid en persoonlijke ontwikkeling een must is. “Het heeft een positieve impact op de volledige organisatie. Medewerkers die weten wat hun doelstellingen zijn en de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen om die doelstellingen zo performant mogelijk te behalen, zorgen voor een performante finance afdeling. Doorgroeimogelijkheden voor medewerkers zorgt ook voor groeikansen voor de ganse organisatie.”
Uitdagingen
Bij het organiseren van de evaluatiegesprekken valt het Gerlinde Lauwers op dat mensen dat vaak koppelen aan loon. “Medewerkers verwachten vaak dat wanneer ze hun doelstellingen halen of overtreffen, dit gekoppeld wordt aan hun loon. Zeker wanneer het evaluatiegesprek in dezelfde periode als de loonronde valt. Met het oog daarop hebben we de gesprekken later ingepland zodat deze niet meer in dezelfde periode vallen.”
Comentarios