ASML is een wereldspeler op het vlak van halfgeleiders. De lithografiesystemen van het bedrijf uit het Nederlandse Veldhoven zijn cruciaal voor de wereldwijde productie van chips die in onze smartphones, laptops, elektrische wagens en zo veel andere toepassingen zitten. Roger Dassen staat bij ASML aan het roer van de finance afdeling. “Met ons team van 2.500 finance- en IT-medewerkers spelen we in de Champions League.”
Omzet: 21,1 miljard euro (verwachting voor 2022); Medewerkers: 40.000 (waarvan 2.500 in finance)
Als je even bedenkt hoe belangrijk halfgeleiders of kortweg (micro)chips zijn voor onze hedendaagse samenleving, dan is er geen verdere uitleg nodig bij de omvang en het belang van een bedrijf als ASML. De Nederlandse gigant nabij Eindhoven levert machines voor de halfgeleiderindustrie. De fabrikanten gebruiken die machines op hun beurt bij de productie van chips. De systemen van ASML brengen aan de hand van een lithografisch proces ultrafijne patronen aan op dragers uit silicium. De uitdaging daarbij is om steeds kleinere details op de chips aan te brengen, waardoor fabrikanten steeds kleinere en krachtigere toestellen kunnen maken. Grenzen verleggen dankzij baanbrekende innovaties behoort dus tot de corebusiness van ASML.
Na een carrière van precies 30 jaar in de professional services bij Deloitte, kwam Roger Dassen (57) vier jaar geleden op de stoel van CFO terecht bij ASML. “Rond de eeuwwisseling was ik accountant voor ASML. In die zin kende ik het bedrijf en de sector wel, al was het bedrijf toen wel van een licht andere omvang dan nu”, benadrukt hij lachend. De finance- en IT-organisatie die Roger Dassen vandaag leidt, telt 2.500 medewerkers. Iets minder dan 1.000 medewerkers houden zich met de pure finance bezig. Daarnaast zijn er nog eens 1.500 medewerkers die op IT werken, een departement dat volledig onder de CFO valt. De indrukwekkende omvang van finance ligt in de lijn van het volledige personeelsbestand van ASML. Wereldwijd telt de producent zo’n 40.000 medewerkers, waarvan er 17.000 op de campus in Veldhoven werken.
Voortdurend bijstellen
ASML is al jarenlang de onbetwiste marktleider in lithografiesystemen. Dat blijkt ook uit de indrukwekkende financiële cijfers. De verwachte omzet voor 2022 bedraagt 21,1 miljard euro, een verdubbeling ten opzichte van vijf jaar geleden. Financiële modellen wijzen uit dat de omzet in 2030 ergens tussen de 44 en 60 miljard euro zal liggen. Alleen al in het derde kwartaal van dit jaar ging er maar liefst 819 miljoen euro naar onderzoek en ontwikkeling. In 2021 bedroeg de totale investering in R&D 2,5 miljard euro. “Baanbrekende innovatie is de drijvende motor achter onze groei.”
Intussen blijft de vraag naar halfgeleiders alleen maar toenemen. “De markt groeit gigantisch”, zegt Roger Dassen. “Je kan tegenwoordig niets meer verzinnen of er zit wel ergens een chip in. Dan denken we vooral aan elektrische en binnenkort ook zelfrijdende wagens, waar veel artificiële intelligentie bij komt kijken. Gemiddeld genomen spreken we over een totale waarde van ongeveer 1.500 dollar aan chips per auto. We verwachten dat de markt voor halfgeleiders dit decennium zal verdubbelen, goed voor 1.000 miljard dollar of meer.”
“Sterke groei schept mogelijkheden, maar brengt ook lasten met zich mee voor de regio. Als CFO moet je die mee beheren.”
Daarin zullen de lithografiesystemen van ASML een cruciale rol spelen. “Het voortdurend afstellen van onze organisatie op die groei is een heel belangrijke uitdaging voor finance. Dat moet met zin voor compliance gebeuren, op een verantwoorde en uiteraard ook kostenefficiënte manier.” Momenteel vragen klanten meer dan wat ASML kan leveren. “Dat willen we tegen 2025 opgelost hebben met een aanzienlijke capaciteitsverhoging. Het tempo waarin wij en onze toeleveranciers voor extra capaciteit kunnen zorgen, is voor mij een belangrijke maatstaf.”
Grenzen verleggen
Behalve het accommoderen van de finance-organisatie aan de constante en snelle groei van het bedrijf, ziet Roger Dassen een tweede belangrijke uitdaging in het behoud van de marktleiderspositie van ASML. “We zijn niet het type bedrijf dat tevreden is met onze marktpositie. We leunen niet achterover. We denken voortdurend na over de volgende technologische grens die we willen doorbreken.”
“In elke elektrische wagen zit gemiddeld zo’n 1.500 euro aan chipwaarde. En net die markt groeit gigantisch.”
Momenteel doet ASML dat met zijn EUV-systeem (Extreme Ultra-Violet): het meest geavanceerde toestel op de markt. Het is sinds 2019 in productie. Met behulp van ultraviolette straling van slechts 13,5 nanometer, wat in de buurt komt van röntgenstraling, zorgt het systeem voor lithografie met een hoge resolutie. Het laat toe chips te maken voor de modernste toestellen. “Onze High-NA EUV-systemen (High Numerical Aperture) zijn the next big thing. Ze zullen nog kleinere chippatronen mogelijk maken. Het eerste toestel is momenteel in opbouw in onze fabriek.”
Maar die innovatie moet wel op een kostenefficiënte manier gebeuren. “We kunnen voor de indrukwekkendste innovaties zorgen, maar dat is zinloos als het niet betaalbaar is voor de industrie en onze klanten. Consumenten willen ook dat hun smartphone steeds slimmere dingen kan doen en meer data kan opslaan, maar ze willen vooral dat hij betaalbaar blijft. Een drive for efficiency dus.”
R&D en werkkapitaal
Het verleggen van grenzen op het vlak van technologie en innovatie kan enkel door hoog in te zetten op R&D. Roger Dassen verwees eerder al naar de imposante bedragen die de organisatie hiervoor uittrekt. “Daarnaast is onze werkkapitaalpositie een belangrijk aandachtspunt. Het zorgt ervoor dat we onze operaties heel strak houden. Sterke groei resulteert natuurlijk in stijgende voorraden, maar we zijn erin geslaagd om de druk op het werkkapitaal op een goeie manier over ons ecosysteem te verdelen. Zo houden we de lijnen met onze klanten zeer kort. Bij het plaatsen van een bestelling moeten ze meteen een aanbetaling doen.”
Beslissen hoeveel budget er naar R&D kan gaan en naar welke projecten, is een oefening die onder andere op het bord van de CFO terecht komt. “Onze CTO heeft een team onder zich waarmee hij het R&D-budget bespreekt en de plannen tegen het licht houdt. Samen met de board of management bepalen we de juistheid van hun plannen. We kijken daarbij natuurlijk naar het financiële plaatje, maar in toenemende mate ook naar duurzaamheid.”
Die beoordeling gebeurt vanuit twee perspectieven. “De businesscase moet in de eerste plaats een overtuigende potentiële bijdrage leveren voor onze klanten. Daarnaast maken we ook de afweging met het absorptievermogen van onze headcount: als we het R&D budget verdubbelen over vijf jaar tijd, dan moet de headcount die groei ook kunnen doormaken. Om alles te kunnen faciliteren, plannen we in functie daarvan. Kortom: is het zinvol om te doen en kunnen onze afdelingen het aan?”
Op het vlak van duurzaamheid speelt finance een belangrijke rol om de sustainability cases grondig uit te werken. “Je kan gerust zeggen dat de instrumenten voor financial reporting sterker zijn dan die voor alle andere vormen van rapportering. Het is onze taak om alle data die met duurzaamheidsrapportering te maken hebben zo robuust mogelijk te maken en op hetzelfde plan als de financial reporting te krijgen.”
Waardegedreven prijsmodel
Aangezien de doelstellingen van ASML zich op de lange termijn bevinden, met groei aangewakkerd door innovatie, is Roger Dassen niet het type CFO dat elke dag naar zijn kerncijfers kijkt. “Onze omzetontwikkeling is belangrijk, maar het is vooral de ontwikkeling van de brutomarges die ik van nabij opvolg. Die zijn een indicatie van de waarde die we aan onze klanten leveren. Met elke nieuwe generatie systemen die we op de markt brengen, willen we extra waarde leveren voor de prijsverhoging die we in rekening brengen. Dat vertaalt zich in een positieve ontwikkeling van onze brutomarge.”
Korte lijnen met toeleveranciers
De toeleveranciers hebben een groot aandeel in het succes van ASML. “80 procent van de cost of goods van de toestellen die we produceren zit in onze supply chain”. Daar zijn uiteraard risico’s aan verbonden, maar tegelijk nuanceert de CFO die ook. “Veel van onze leveranciers zitten hier in de buurt. Het grootste deel van de waarde concentreert zich in Nederland en Duitsland. We zijn geen bedrijf dat overal ter wereld leveranciers heeft.” Daar zit het innovatieve karakter van ASML voor iets tussen. “Samen innoveren lukt makkelijker als je je fysiek dicht bij elkaar bevindt.”
Toch is er altijd een risico, vooral in de supply chain van de leveranciers en waar zij hun grondstoffen en materialen halen. Dat kwam bijvoorbeeld tot uiting tijdens de Covid-19-crisis en de supplychaincrisis die erop volgde. “Toen moesten we heel nauw waken over onze bevoorradingsketen. Omdat ons zicht op de globale supply chain doorgaans beter en nauwkeuriger is dan dat van onze leveranciers, stonden we hen bij om het overzicht te bewaren over de knelpunten in hun supply chain. Zo konden ze gericht zoeken naar oplossingen, bijvoorbeeld door ergens anders onderdelen te kopen.”
“R&D is onze belangrijkste werkkapitaalpositie en zorgt ervoor dat we onze operaties heel strak houden.”
Technologie brengt een wereldwijd ecosysteem met zich mee, zeker voor de ontwikkeling, productie en toepassing van halfgeleiders. ASML zit er middenin, waardoor elke ontwikkeling in lijn moet liggen met de technologische roadmap van de klanten. “We moeten weten wat Apple van plan is met zijn volgende generatie iPhones en onze roadmap daarop afstellen”, vertelt Roger Dassen. “We moeten onze leveranciers daar ook in betrekken en hen op de hoogte brengen van waar de technologie naartoe moet gaan. Zo stemmen we onze krachten en technologische roadmaps op elkaar af.”
25 risicocategorieën
Wanneer het over risico’s gaat, dan spreekt Roger Dassen vooral over blootstelling aan internationale wetgeving, zoals exportcontroles. “In alle discussies tussen de Verenigde Staten en China zie je de naam van ASML vaak opduiken. In Amerika kijken ze erg kritisch naar welke technologie er wel of niet beschikbaar mag zijn voor China.” Behalve exportcontroles, noemt Dassen ook inflatie en conjunctuur als mogelijke risico’s. “Vandaag meer dan ooit.”
“Onze brutomarges zijn de belangrijkste indicatie voor de waarde die we onze klanten kunnen leveren”
Het opvolgen en managen van de financiële risico’s gebeurt in het Corporate Risk Committee, waarvan de CFO voorzitter is. “Daarin volgen we alle risicocategorieën op, in totaal 25. Dat doen we minstens één keer per kwartaal en met een behoorlijke intensiteit. Binnen de business is er ook telkens iemand verantwoordelijk voor het beheer van een specifiek risico. Het is dus zeker niet finance alleen. Samen bespreken we welke maatregelen we nemen en leggen we verantwoording af aan de supervisory board.”
De CFO als steward
Innovatie en groei vertalen zich niet alleen in termen van omzet, maar hebben uiteraard ook een fysieke impact. ASML wil de omvang van de campus in Veldhoven dit decennium nog verdubbelen, naar 35.000 medewerkers. “Daarbij moet je ook rekenen dat voor elke persoon die er op de campus bijkomt, er in onze supply chain 2,5 FTE bijkomen. Dat betekent ook dat er meer woningen, infrastructuur, scholen en andere bijkomende accommodatie nodig zijn in de regio. Een grote opgave voor ons, maar ook voor het hele ecosysteem. Steden, gemeentes, woningcoöperaties, scholen, universiteiten, onderzoeksinstellingen, toeleveranciers: iedereen moet mee in die groeisprong.”
Daarin wil de CFO een sturende rol opnemen. “Ik zie het als mijn plicht om de belangen van alle stakeholders te verzoenen en niet alleen die van de aandeelhouders. Je moet bekijken hoe de brede samenleving mee kan genieten van wat we doen. Groei schept mogelijkheden, maar brengt ook een aantal lasten mee voor de regio. Ook die moet je managen. Als we overleggen met steden, gemeentes, de provincie en onderwijs- en onderzoekinstellingen, dan neem ik daaraan deel.”
Europese top
Met zijn overstap naar ASML kwam Roger Dassen terecht in finance op het hoogste niveau. “Binnen de eurozone zijn we het op een na grootste bedrijf op het vlak van marktkapitalisatie. Als organisatie spelen we dus in de Champions League. Maar als CFO wil ik ook de beker winnen en een finance-afdeling van het hoogste niveau neerzetten. Daarvoor hebben we topprofessionals nodig.”
De voorbije vier jaar leerde de CFO enorm veel bij. “Voordien was ik expert in professional services, maar hier kwam ik terecht in een relatief nieuwe wereld die ik vanuit een 360-gradenperspectief moest gaan managen. Een enorme uitdaging, maar tegelijk ook het leukste aan de rol. Ik werd gedwongen mij een nieuwe business eigen te maken, de technologie te begrijpen en na te denken over nieuwe dingen. Als je geen technologische interesse hebt, ben je hier kansloos als CFO.”
Biografie
Roger Dassen begon zijn carrière in 1988 bij Deloitte, waar hij een carrière binnen professional services uitbouwde. Eerst als accountant, later als nationaal managing director Accounting & Auditing. Vanaf 2005 nam hij de functie van CEO op voor Deloitte in Nederland. Later werd hij ook vicevoorzitter van de Global Executive Board in New York. Na een carrière van dertig jaar trok Dassen de deur bij Deloitte achter zich dicht. Sinds 2018 is hij CFO bij ASML.
Comments