Efficiëntie en kostenbeheersing zijn meer dan ooit essentiële voorwaarden voor een succesvolle bedrijfsvoering. Om die doelstellingen te verwezenlijken, vormt het shared service center (SSC) een populaire oplossing. Finance director Michel Hofland implementeerde SSC’s bij zowel multinationals als familiale ondernemingen en dat in verschillende stadia. “Een shared service center brengt verschillende schaalvoordelen met zich mee, maar gaat ook gepaard met enkele valkuilen”, getuigt de ervaringsdeskundige. “Operational excellence en continue verbetering zijn cruciale succesfactoren.”
Michel Hofland heeft als doorgewinterde finance manager heel wat ervaring inzake shared service centers (SSC’s) op de teller. “Toen ik in 2003 bij L’Oréal in dienst trad, zetten veel grote bedrijven de eerste stappen richting een SSC. Bij het familiale farmabedrijf Urgo Group startten we eveneens nagenoeg met een blanco blad. Toen ik in 2021 aantrad bij mijn huidige werkgever, AkzoNobel, zag het plaatje er weer helemaal anders uit. Het mondiale verf- en coatingbedrijf beschikte al over een volledig uitgebouwd SSC, waarvan we de werking voortdurend verder optimaliseren en verfijnen. De grootste uitdagingen bestaan er altijd in om een verlengstuk van je eigen organisatie te creëren en de ‘customer intimacy’ te verzekeren.”
Kostenoptimalisatie niet enige motief
Het oprichten van een SSC gaat een stap verder dan louter centralisatie. Het doel hoort altijd tweeledig te zijn: naast het optimaliseren van de processen, moet een SSC ook toegevoegde waarde aan de organisatie leveren. Een van de belangrijkste motieven voor het opzetten van een SSC is kostenbesparing. Het consolideren van ondersteunende functies leidt namelijk tot de eliminatie van overheadkosten en bestedingen op het vlak van infrastructuur, software en personeel.
“Beschik je niet over de mensen of middelen om een uitstekende accountingorganisatie binnen elk filiaal op te zetten, dan komt vaak een SSC in het vizier. Maar wanneer de ambitie niet verder reikt dan enkel kostenbesparing, oogt de businesscase veelal flinterdun”, duidt Michel Hofland. “Ik beoog nog ander voordelen, zoals specialisatie. Door kennis en expertise te centraliseren, genieten verschillende entiteiten in één beweging mee van die vaardigheden. De interne afdelingen beschikken op hun beurt over meer tijd om zich te focussen op strategische doelen en taken met een hoge toegevoegde waarde. Een SSC biedt organisaties daarnaast de mogelijkheid om op- en af te schalen wanneer dat nodig blijkt. In minder mature markten vormt een SSC ook gewoon een logische keuze. Dan is het beter om een centrale taksmanager voor verschillende landen toe te wijzen, aangezien het takenpakket voor één land niet voldoende groot zal zijn.”
Sterke start belangrijk
Zoals dat zo vaak het geval is, vormt een gedegen voorbereiding bij het opzetten van een SSC het halve werk. “Alles start bij het opzetten van de aangewezen standaarden. Je schiet best niet zomaar in het wilde weg, maar werkt een organisatie uit die qua methodiek en filosofie aansluit bij jouw organisatie. Bij L’Oréal namen we een bescheiden en relatief kleinschalige start. We initieerden de eerste initiatieven in de Baltische staten: onze sterke afdeling in Letland fungeerde als SSC voor Estland en Litouwen. Dat resulteerde in mooie resultaten en een steile leercurve. Met die bevindingen op zak, lanceerden we in Polen een SSC voor Oost-Europa. Wanneer je een sterke start neemt, leg je de basis voor een verhaal dat je almaar verder kunt uitrollen. Dat bleek ook bij Urgo Group. We beschikten in Spanje over een uitstekend team, dat zijn tentakels mocht uitbreiden richting Portugal en in een later stadium ook richting Italië en Latijns-Amerika. Er ontstonden nagenoeg organisch clusters van landen die we met onze decentrale diensten verbonden.”
Intern of extern?
De mogelijkheden voor SSC’s zijn ruim. In theorie kan je bijna de volledige financiële organisatie binnen een centrale entiteit onderbrengen – al beschouwt Michel Hofland dat niet als het ultieme streven. “Ik adviseer om in eerste instantie te focussen op taken die niet sterk gerelateerd zijn aan de lokale wetgeving, cultuur of taal. Typevoorbeelden zijn transactionele accounting en de verwerking van in- en uitgaande facturen. In een volgende fase moet je nog beter de afweging maken tussen lokale relevantie en strategie. Die denkoefening ligt niet altijd voor de hand.” Dat brengt ons meteen bij een eerste grote aandachtspunt bij het opzetten van een SSC. “De standaardisatie die ermee gepaard gaat, is een mes dat langs twee kanten snijdt. Want hoe sterker je automatiseert, hoe groter de kans dat je aan flexibiliteit en wendbaarheid inboet. Echt strategische taken en opdrachten waar rigiditeit uit den boze is, houd je bij voorkeur zo dicht mogelijk bij de markt.”
Naast het opzetten van een eigen SSC is het ook mogelijk om een beroep te doen op externe centralisatie. In dat geval wijs je bepaalde taken toe aan een SSC dat ook voor andere bedrijven financiële taken uit handen neemt. “Een extern SSC is laagdrempelig en vraagt om minder operationele kosten. Aangezien externe aanbieders voor tientallen klanten een gigantisch serviceapparaat hebben opgebouwd, beschikken zij over de nodige mensen en middelen om snel en efficiënt werk te leveren. Tegelijk geraakt input van de medewerkers misschien minder snel tot bij de opdrachtgever. Bovendien oogt het uitdagender om de organisatiecultuur uit te dragen en ontstaat er een zekere afstand tussen het SSC en het hoofdmanagement. Hoe sterker de focus op het transactionele luik, hoe beter een takenpakket zich leent voor een extern SSC. Je hoeft niet altijd uitsluitend richting een SSC te kijken. Bepaalde activiteiten, zoals het taksluik, kun je ook gewoon toewijzen aan externe consultants, waardoor de instapdrempel aanzienlijk verlaagt.”
Cultuur bewaken
Michel Hofland wijst meermaals op het culturele luik. “SSC’s zijn een volwaardig onderdeel van de organisatie. Bijgevolg moet je zorgen voor de nodige contactpunten en alineëring met de business. De kunst bestaat erin betrokkenheid te verzekeren en medewerkers te blijven stimuleren. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van een aanlokkelijk carrièrepad. Uit ervaring heb ik geleerd dat medewerkers die de dienstverlening binnen het SSC naar een hoger niveau tillen, ook een mooie toekomst tegemoet gaan binnen de ruimere organisatie. Opvolging is al even essentieel. Het loont in dat opzicht om enkele vaste en gewaardeerde medewerkers al dan niet tijdelijk te detacheren richting het SSC. Ze kennen het vak en genieten van de nodige erkenning en credibiliteit binnen de organisatie.”
“Wat je niet mag onderschatten, is de aanwezigheid van enig scepticisme onder jouw trouwe teamleden binnen de moederorganisatie”, stelt de finance director. “Sommige lokale mensen zullen de komst van het SSC niet toejuichen. Wanneer de resultaten in eerste instantie tegenvallen, loert ongenoegen al snel om de hoek. Met de aanwezigheid van ervaren medewerkers uit eigen huis binnen het SSC zorg je ervoor dat het draagvlak behouden blijft. Zij bieden in veel gevallen ook een meerwaarde bij het samenstellen van de teams binnen het SSC. Sowieso vergt het van alle partijen een zekere aanpassing, aangezien financiële medewerkers hun collega’s opeens als interne klanten en opdrachtgevers moeten beschouwen.”
KPI’s en het nodige geduld
Om de resultaten op te volgen, pleit Michel Hofland voor heldere KPI’s, gekoppeld aan het nodige geduld. “Je mag ervan uitgaan dat je de eerste maanden nog niet staat waar je misschien wel hoopte te staan. Mogelijke KPI’s zijn het aantal onbetaalde facturen, de DSO of de foutenmarge binnen bepaalde taken. Het meten van de tevredenheid onder klanten speelt eveneens een leidende rol. Blijven de resultaten na lange tijd nog altijd uit, dan getuigt het van de nodige moed om een stapje terug te zetten en bepaalde activiteiten weer decentraal uit te voeren.”
Onze gesprekspartner beschouwt uniforme software als een meerwaarde. “Idealiter volg je bepaalde algemene standaarden, waardoor je ook op het vlak van data dezelfde taal spreekt. Een gemeenschappelijk ERP-pakket is bijvoorbeeld een pluspunt. Wanneer je overal dezelfde tools hanteert, slaag je erin veel processen gelijk te trekken. Voor andere elementen, zoals een automatische factuurverwerking, zorgt een SSC ervoor dat een centrale implementatie volstaat, waar je er anders voor elke afdeling in zou moeten investeren.”
Conclusie
Het implementeren van een SSC-ecosysteem gebeurt liefst gefaseerd. “Probeer niet alles meteen te doen en verlies de basis niet uit het oog. Een SSC impliceert een veranderingsproces van mensen, processen en structuren. Het management moet er mee voor zorgen dat er een professionele en verrijkende samenwerking ontstaat tussen het SSC en de moederorganisatie. Hou alle processen inzichtelijk en meetbaar en durf bij te sturen waar dat vereist is. Operational excellence en continue verbetering zijn cruciaal om een succesverhaal te schrijven. De dienstverlening naar de klant toe moet altijd primeren”, luidt het slotadvies van Michel Hofland.
Opmerkingen