Nog te vaak zien we ondernemingen puur uit compliance-overweging de stap zetten naar meer duurzaamheidsgerichte activiteiten. Externe prikkels vormen vaak de stap om een organisatie aan te zetten tot verandering. Hoe is het gesteld met de interne prikkels? Vrijblijvend duurzaam ondernemen zonder louter het financieel waardebegrip na te streven? René Orij, associate professor of Corporate Reporting aan de Nederlandse Nyenrode Business Universiteit, voert onderzoek naar de beweegredenen van ondernemingen in het sustainability-verhaal. “Er is een weg naar het internaliseren van wat maatschappelijk als juist wordt geacht, alleen weten we nog niet goed hoe…”
“The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”, de quote van de Amerikaanse econoom Milton Friedman in Times Magazine zet de toon meteen tijdens ons gesprek. “Dat konden we in die tijd, anno 1970, natuurlijk begrijpen”, vertelt René Orij. “Dit was vanuit een puur financieel perspectief bekeken. Uit die beweging zijn we vandaag trouwens nog niet helemaal losgekomen. Heel veel ondernemingen omarmen vandaag wel ESG, CSR en SDG’s maar dit komt meestal voort uit compliance-nood. Er zouden meer prikkels moeten zijn, externe en interne, om duurzaam te ondernemen, en daarover te rapporteren. Maatschappelijke prikkels alleen volstaan niet.” Het onderzoeksgebied van Orij specificeert zich dan ook in het verschil tussen de verplichting en vrijblijvendheid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, in het bijzonder de verslaggeving daarover. “Als we kijken naar het Six Capitals Model van het IIRC zien we dat het moeilijk blijft voor ondernemingen om behalve ‘financieel’ de vijf overige waardebegrippen ‘natuurlijk’, ‘sociaal relationeel’, ‘intellectueel’, ‘menselijk’ en ‘materieel’ te implementeren in de organisatie. Het idee van integrated reporting, want het is en blijft een rapporteringsfenomeen, is dat organisaties vervolgens ook aan integrated thinking en -management doen. Dat impliceert dat het bestuursmodel sturing krijgt door deze waardebegrippen.”
Het verhaal van Corporate Social Investment (CSI) en Corporate Social Responsibility (CSR) begint in de jaren ’90. Wist u toen al dat het een grote rol zou spelen?
René Orij: “Ja, toch wel. In de bankenwereld stuurden we hier al op, maar vooral met het idee om risico’s te vermijden. En niet omdat we bijvoorbeeld per se aan een beter milieu wilden werken.”
Welke evolutie heeft u doorheen de jaren gezien?
“Ondernemingen kijken telkens meer naar de waardebegrippen omdat het min of meer een verplichting is geworden. Echter is het net de vrijblijvendheid die mij het meest interesseert. Het is daarin dat je kan zien wat de onderneming echt prikkelt. We worstelen vandaag met de vraag of een onderneming überhaupt wel prikkels kent met die vrijblijvendheid, en daarvoor ook werkelijk een KPI-methode volgt en inricht die iets oplevert op lange termijn. Het is daarnaast ook niet eenvoudig om aan die maatschappelijke doelstellingen KPI’s te koppelen, maar het is wel noodzakelijk om op lange termijn bestaansrecht te blijven hebben. En wat zien we? Vaak blijft het slechts bij één waardebegrip: financieel.”
Large corporates hebben in hun jaarverslag wel allemaal iets wat op een duurzaam verslag lijkt?
“En de ene soms meer dan de andere. Het jaarverslag gaat soms zelfs meer over duurzaamheid dan over het financieel aspect. Integrated reporting moet wel overzichtelijk zijn en leesbaar, en het moet nuttig zijn. Al deze rapporten bewijzen wel dat het om veel meer gaat dan slechts financiële prikkels, maar de markt reageert nog te veel op de financiële prikkels. Als het maatschappelijk aspect vertaald kan worden naar een financieel risico, dan blijkt dat pas interessant te zijn. Pas dan kruipt de organisatie uit zijn stoel … Als een ondernemingen een hoger assurance level van het jaarverslag wil gaan bereiken, dan heb je prikkels in de organisatie nodig die aanduiden waarom je bepaalde zaken onderneemt. Niet omdat het gewoon moet. Er is een weg naar het internaliseren van wat maatschappelijk als juist wordt geacht. Het doel van duurzame ontwikkeling van de Europese Unie kan zeker werken maar de prikkels komen voort uit de Taxonomy: de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, de opvolger van de NFRD, de Non Financial Reporting Directive). En derhalve niet uit interne prikkels gevoed uit de onderneming zelf.”
Waarom gebeurt dit niet?
“Het staat en valt met de maatschappelijke legitimiteit van de onderneming. De onderneming moét iets doen, anders raakt het zijn license to operate kwijt. En die krijg je alleen als je ook de vijf niet-financiële waardebegrippen nastreeft. Die moeten wel onderdeel uitmaken van een grotere stakeholdersvisie. De onderneming zal hierin pas echt veranderen als het bestuursmodel verandert. Hierin ingrijpen is fundamenteel. Het doel van een onderneming mag niet langer alleen zijn om de koers van het aandeel van het bedrijf omhoog te brengen, want is dat belangrijker dan de bedrijfsactiviteiten zelf? Zo houd je de aandeelhouder tevreden, maar niet de andere stakeholders…”
Als we kijken naar andere rapportering, zoals GRI, voelen we wel meer een vrijblijvendheid, niet? De nieuwe CSRD is dan wel weer verplichtend …
“Tot 2017 was de verplichting er bijna niet. Toen is de EU-directive van kracht gegaan en zei Europa letterlijk: als je wilt voldoen aan de NFRD mag je deze en andere modellen toepassen. Er zijn zo’n negen frameworks die je mag toepassen. GRI heeft al een stevige basis door bepaalde elementen, zoals dubbele materialiteit (intern financieel versus extern niet-financieel). Iets dat Europa trouwens zeer op prijs stelt. Ondernemingen gebruiken vaak het IIRC-model en verbinden die aan de materialiteitsmatrix van GRI. Als je die hebt, voldoe je aan de NFRD. Ze zijn vrijblijvend maar passen wel opnieuw in een verplicht kader.”
Is er vandaag een set KPI’s die we gewoon kunnen implementeren?
“De UN Global Compact heeft 17 SDG’s opgesteld voor ondernemingen. Initieel komen ze van het landenniveau. Die lijken op goed afgebakende KPI’s maar die zijn niet zo eenvoudig te implementeren. Er blijft een discrepantie tussen wat stuurbaar is en hoe je dit naar een benchmark omzet.”
Is er dan wel een weg naar KPI’s die organisaties hierin kunnen ondersteunen?
“De SDG’s zijn enorm maatschappelijk getint. Die draag ik wel een warm hart toe, maar ze staan best wel veraf van ondernemingen. De eenvoudigste take-away is dat de markt momenteel heel hard kijkt naar ESG (Environmental, Social en Governance). Als je G-score hoog zit en je de E op orde hebt, ben je goed bezig. Social is vaak de moeilijkste.”
Is de CFO de uitgelezen persoon om zijn handtekening te zetten onder een duurzaamheidsverslag?
“Ik weet alvast dat veel accountants vaak een duurzaamheidsspecialist inhuren die op zijn beurt een rapport schrijft zodat de accountant kan zeggen dat het goed is. Probleem is wel dat de accountant er zelf niet gemakkelijk een oordeel kan over vellen, want dit heeft hij niet geleerd… Ze worden ook bijna niet opgeleid in non-financials. Hoort het bij de CFO? Het blijft er een beetje tussen zitten. Het kan alvast omdat de CFO kan omgaan met KPI’s.”
En omdat hij weet wat rapportering is en ook true cost accounting kent?
“Als je non-financials kan vertalen naar financials kan je tot true costing komen, en kom je telkens meer op het terrein van de CFO. Alleen staat dit nog in de kinderschoenen. Dan ga je CO2-uitstoot als maatschappelijke kostenpost berekenen. Als we harde meetmethodes hebben kan het in de CSRD terechtkomen maar vandaag is dat er nog niet. De KPI’s voor non-financials zijn te erg soft controls. Tenzij je er afspraken over maakt, want de onderneming bepaalt zelf hoe hard ze zijn.”
Gaan we dan naar kwalitatieve inschattingsschalen of naar harde KPI’s?
“Ik denk naar een mengvorm. Een aantal zaken zijn keihard te meten, zoals CO2-uitstoot maar governance valt niet te meten. We proberen het maar die cijfers zijn te slap. Het duidt niet de kwaliteit van governance.”
De CFO blijft dus een twijfelachtig figuur in dit debat?
“Hij moet hulp inroepen van iemand die verstand heeft van integrated reporting en non-financials, en moet zich laten voeden.”
Waar komt het dan idealiter terecht? Bij de Chief Performance Officer? Of een Quality- of Sustainability Officer?
“Het hangt af van het niveau waarin de onderneming het ziet. Het is wel degelijk de bedoeling dat het iets op hoger, strategisch niveau teweegbrengt. Het zou best kunnen dat het gewoon ligt bij de CEO maar dan wordt het moeilijker als we lager in de organisatie terechtkomen. Op managementvlak is het al veel lastiger.”
Het is wel de verantwoordelijkheid van ons allen? Zeker als het vanuit interne prikkels dient te komen?
“Ja, dat is misschien wel waar. Misschien is de analogie met quality management wel een goede. Deels komt het dan ook bij de CFO terecht. De kwaliteit is wel niet altijd te meten in getallen en is vaak afhankelijk van meningen. Het blijft een uitdaging om financials en non-financials te integreren met elkaar…”
Comments