Van ‘zware financiële problemen’ tot ‘op de rand van faillissement’. Wie begin 2020 de berichtgeving over E5 Mode las, kon niet vermoeden dat de modewinkelketen opnieuw de wind in de zeilen zou krijgen. De turnaround is de verdienste van broers Peter en Kristof De Sutter, die de zaak in 2021 overnamen. “Een belangrijke sleutel tot de transformatie schuilt in de focus op cashforecasting”, stelt Peter De Sutter. “Die stelt ons in staat onderbouwde beslissingen te nemen, risico’s te beheren en investeringen toe te wijzen.”
Zeg niet langer E5 Mode, maar e5. Het logo en de huisstijl zijn vernieuwd en vormen, naast de opgefriste collecties en winkelpunten, voor het grote publiek misschien wel de meest opvallende verandering sinds de komst van de broers De Sutter. Onder de motorkap ziet de koerswijziging er veel ingrijpender uit. De nood aan verandering was dan ook acuut. E5 Mode verkeerde tijdens de eerste covidlockdown in de financiële gevarenzone. Nadat de keten een kwart van zijn omzet moest prijsgeven, volgde een procedure van gerechtelijke reorganisatie (WCO) bij de ondernemingsrechtbank in Dendermonde. Tijdens die eerste beschermingsperiode voerde E5 Mode een schuldherschikking door. Dat bleek niet voldoende om het modehuis levensvatbaar te houden. Uiteindelijk volgde een WCO 3-procedure. Dat traject impliceert dat de ondernemer een deel van zijn activa kan afstoten of verkopen.
Assetdeal
Voor de kopende partij gaat het bij een WCO 3 om een assetdeal. “Als geïnteresseerde partij bepaal je zelf welke onderdelen je overneemt”, verduidelijkt Peter De Sutter. “Die selectieprocedure toont veel parallellen met een due diligence, want je wil enkel de zaken aantrekken die je nodig hebt of waar je potentieel in ziet. Eens je die keuzes hebt gemaakt, lijkt het proces op veel vlakken op het opstarten van een nieuw bedrijf, aangezien je geen schulden overneemt. Je springt als overnemer wel op een rijdende trein, die meteen omzet genereert.”
De nieuwe eigenaars zetten nagenoeg het volledige verhaal van het voormalige E5 Mode verder. Enkel de Waalse vestigingen hebben ze afgestoten. De textielfamilie De Sutter is gepokt en gemazeld in het modelandschap en nam elke beslissing weloverwogen. Kristof en Peter runnen al dertig jaar ansi | pgt, een Belgische fabrikant van jeansbroeken met eigen productie in het buitenland. Het is langs die weg dat de broers eerder al zaken deden met E5 Mode.
Cashgedreven
Naast de affiniteit met de modebranche, zit ook het ondernemerschap de familie De Sutter in de genen. Terwijl Kristof instaat voor de dagelijkse leiding op het vlak van productie, aankoop en verkoop, waakt Peter over de structuur, middelen en strategie.
Peter heeft een masterdiploma Toegepaste Economische Wetenschappen op zak en werkte bijna drieënhalf jaar als M&A manager bij Chase Manhattan Bank. “De kennis en ervaring die ik toen verzamelde, wierp haar vruchten af binnen het verhaal van e5”, luidt het. “Chase Manhattan Bank hanteert een Amerikaanse werkwijze, met een zeer cashgedreven benadering. Het beheer van cash en het opstellen van analyses op basis van cashflowforecasts vormde er een stokpaardje. De methodes die we toen hanteerden, pas ik nog altijd toe. Aangezien de aandacht voor cashbeheer voorheen gering was, viel op dat vlak een mooie verbeterslag te slaan.”
De nieuwe eigenaars stelden elk proces in vraag. “We waren overtuigd van de mogelijkheid om met een sterke kwaliteit, dito service en marktconforme prijzen het middensegment te bedienen. De Vlaming is prijsbewust, maar wil voor prima producten een correcte prijs betalen. We kozen voor een herpositionering en focussen ons sterker dan voorheen op fashion. Al even belangrijk is de herinrichting van onze bedrijfsprocessen, van ICT tot procurement.”
Nieuwe CFO
De verandering voltrok zich ook in de financiële afdeling. “De financiële divisie telt nu de helft minder medewerkers. Sommigen verlieten het bedrijf, terwijl we andere krachten hebben aangetrokken.” Met Edwig Tanghe van Resolvus stuurde een interim-CFO na de overname het financiële beheer aan. Dirk Adriaenssens nam nadien de fakkel over als vaste CFO. “Het strategische CFO-luik voeren we samen uit, terwijl het operationele takenpakket volledig in de handen van Dirk ligt. Hij combineert het CFO-mandaat met de rol van expansion manager. We gaan namelijk voortdurend na op welke locaties een verdere marktpenetratie mogelijk is en hoe we daar kunnen op inspelen.”
e5 evalueerde eveneens de aanwezige softwaretools. “We schakelden over van Navision op Odoo for Fashion. Finance werkt nu veel proactiever. We budgetteren en rapporteren altijd voor drie seizoenen, aangezien onze business en collecties op die manier zijn ingericht.”
De nieuwe eigenaars betaalden 2,5 miljoen euro voor de overname. In 2024 werkte e5 zijn investeringsprogramma van 20 miljoen euro af, dat onder meer de verdere verbouwing van alle bestaande winkels, de opening van extra winkels en een verhoging van de efficiëntie van de logistiek en IT omvat. “Toen we de zaak overnamen, haalde het debacle rond modegroep FNG veelvuldig de krantenkoppen en volgden de covidlockdowns elkaar razendsnel op. Het hoeft niet te verwonderen dat de modebranche niet meteen in de bovenste schuif van de financiële instellingen stak. Bijgevolg gebeurde de financiering van de overname volledig met eigen middelen. Nu de banken zien hoe we het tij hebben gekeerd, merk ik een veel grotere bereidheid bij kredietverstrekkers om ons verhaal te ondersteunen.”
EBTIDA
Peter De Sutter beschouwt EBITDA als leidende financiële indicator. “We bouwen aan een bedrijf dat er ook voor de volgende generaties nog moet zijn. EBITDA is een maatstaf van de vitaliteit van een bedrijf. We streven naar een EBITDA van 15%. Het eerste jaar was onze EBITDA uitzonderlijk hoog, aangezien we de aanwezige voorraden tegen gunstige condities konden overnemen. Globaal evolueerden we van 4%, over 6%, naar 8%. We zitten op koers om onze doelstelling te behalen. Kostencontrole, omzet en brutomarge vormen daartoe de sleutel.”
Het management van e5 speelt kort op de bal. “We volgen de performantie van onze klanten, producten en 58 verkooppunten van nabij op. Dat zijn onze belangrijkste parameters. Onze financiële controller navigeert tussen de operationele en de financiële cijfers. Hij gaat na wat de verschillende prestaties nu concreet betekenen en in welke actiepunten ze moeten uitmonden. Al is de allerbelangrijkste indicator van waaruit alles vertrekt, de Net Promotor Score. Het is uiteindelijk de klantentevredenheid die je bestaansrecht bepaalt.”
Leeftijdspiramide
De aanpak van de nieuwe eigenaars is een schot in de roos. Terwijl veel modeketens naar adem happen, groeit de omzet van e5 sinds de turnaround jaarlijks met nagenoeg dubbele cijfers. “Een belangrijke succesfactor is het feit dat we de voorbije drie jaar ons publiek konden verbreden tot een cliënteel dat de leeftijdspiramide van Vlaanderen volgt”, stelt Peter De Sutter. “We bereiken nu veel sterker dan voorheen ook jongere generaties klanten.”
e5 zamelt jaarlijks zo 800 ton textiel in voor Oxfam. “Dat brengt ons geen rechtstreekse inkomsten op. Integendeel zelfs, want het kost ons geld. We zamelen zelfs meer kleren in dan we nieuwe verkopen. Maar we beschouwen het als onze maatschappelijke plicht. De modesector is een vervuilende branche. Met kwalitatieve kleding met een lange levensduur en een circulaire benadering willen we daar een antwoord op bieden. Zie het als de investering die we aangaan om onze verantwoordelijkheid te nemen.”
Change management
Verandering gaat onvermijdelijk gepaard met weerstand. “Of die er bij ons geweest is?”, vraagt onze gesprekspartner zich hardop af. “Ongetwijfeld wel, al heeft die zich niet sterk gemanifesteerd. Ik vermoed dat onze passie en vakkennis de mensen heeft overtuigd. Wat ook belangrijk is: ons project had een mooie slaagkans. Er lag een heleboel werk op de plank, maar we staken meteen de handen uit de mouwen. In plaats van uitgebreide teams consultants in te schakelen en ingewikkelde plannen op te stellen, pakten we de grote doos met taken stapsgewijs uit. Wanneer je snel progressie boekt binnen verschillende deelgebieden, ontstaat een aanstekelijke dynamiek. Dat geldt zowel voor onze interne mensen als voor onze klanten. Kleding is ons vak en wanneer je op alle facetten kwaliteit biedt, krijg je de mensen mee in je verhaal.”
Comments