De impact van 2021 was voor de genomineerde bedrijven voor Scale-up van het Jaar niet te onderschatten. Een beursgang, het continu openen van nieuwe markten, het verkennen van het Unicorn-gehalte of letterlijk meebouwen aan de meest maatschappelijk actuele thema’s… Allen hebben ze een verhaal om U tegen te zeggen. Net daarom gingen wij drie financieel verantwoordelijken gewoon op de man vragen hoe ze met actuele trends omgaan en hoe de finance functie hierdoor wordt geïmpacteerd.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Hoe de CFO's van de genomineerde bedrijven voor Scale-up van het Jaar omgaan met de actuele trends
Kristof De Ceuckelaere, Brecht Verdun en Nicolas De Boe. Ze zijn respectievelijk de huidig financieel verantwoordelijken van Deliverect, B4Plastics en UgenTec, drie van de vier genomineerde bedrijven voor Scale-up van het Jaar (EY). Het is nog even wachten vooraleer we de winnaar zullen kennen, daarom zetten we de competitiedrang even opzij en laten we deze CFO’s op andere domeinen even ‘sparren’ met elkaar.
DELIVERECT
Deliverect is een SaaS-bedrijf met één doel voor ogen: het dichter brengen van restaurants en hun klanten. Dit door het centraliseren van online bestellingen. De organisatie zag het levenslicht in 2018 en opende ondertussen een tiental markten globaal. B4PLASTICS
B4Plastic werd in 2014 opgericht en ontwerpt een nieuwe generatie plastic, namelijk ecoplastic. Uit het ideaal om traditioneel plastic, die voorkomt uit fossiele brandstoffen, te reduceren en uiteindelijk te bannen, herdenkt deze scale-up het model van de plasticindustrie volledig. De Polymeer Architectuur van B4PLASTICS won op 18 november 's werelds grootste milieuprijs, De Zweedse Curt Bergfors Food Planet Prize 2021, ter waarde van 2 mio. dollar, wat hen internationaal op de radar zette.
UGENTEC
UgenTec bouwt intelligente automatisatiesoftware voor moleculair diagnostische labs, testleveranciers en instrumentenbouwers om de verschillende componenten van de PCR-workflow te connecteren en diagnostiek te standaardiseren. Net als Deliverect is het een SaaS-company die ook op zijn manier een revolutie ontketent in de manier waarop deze laboratoria zich organiseren. UgenTec ontstond in 2014.
BIOTALYS
Biotalys werd opgericht in 2013 als spin-off van het VIB (Vlaams Instituut voor Biotechnologie). Het is actief in de agrarische technologie dat biologische bestrijdingsmiddelen op basis van proteïnen in de markt brengt. Op die manier wil het een veiligere voedselvoorziening waarborgen.
Jullie legden in het verleden allemaal een mooi parcours af in verschillende organisaties en finance teams. Is het ondernemend karakter van een CFO nog sterker aanwezig in een scale-up? Hoe beleven jullie dit?
NICOLAS DE BOE: “In mijn rol als divisional finance director bij mijn vorige werkgever was mijn mandaat duidelijk, en zelfs meer omvattend wat betreft geografische en organisatorische ‘span’. Echter vond ik, op inhoudelijk vlak, dat mijn speelveld alsook mijn inspraak bij het bepalen van onze prioriteiten over de laatste jaren te beperkt waren geworden. In mijn huidige CFO-rol is het zo dat mijn mandaat nog echt gedefinieerd wordt ‘as we speak’, maar ik voel al op basis van mijn nog korte ervaring dat mijn speelveld echt ruimer is en dat ik meteen impact zie van mijn acties, en ook zelf onze prioriteiten mee kan en zal bepalen. Ik heb het geluk gehad om in mijn eerste week na ‘onboarding’ heel het team te ontmoeten tijdens ons jaarlijks meerdaags teamevent, en werd daar meteen ook door vele collega’s op de rooster gelegd over hetgeen mijn bijdrage zal zijn in ons gezamenlijk groeiverhaal. Die intimiderende ‘in-your-face’ (positief bedoeld) mentaliteit met heel sterke focus op groei en ondernemerschap, werkt heel stimulerend en dat is nu echt hetgeen mezelf drijft.”
KRISTOF DE CEUCKELAERE: “Een traditionele finance-visie hebben als CFO is niet meer van deze tijd. Je hebt een uitdaging om te laten inzien dat finance een added value heeft maar voor andere departementen is finance vaak een ver-van-mijn-bedshow… Finance is een ondersteunende functie van de business, maar je moet wel een driver zijn. Dat impliceert dat je voortdurend moet meedenken. Over hoe je zaken kan oplossen, maar ook hoe creatief je kan zijn binnen de gezette grenzen. En om dat te kunnen heb je een zekere ondernemingskracht en techniciteit nodig. Als je dat niet hebt, blijf je op de zijlijn staan.”
BRECHT VERDUYN: “Ik kan mij daar alleen maar bij aansluiten. Eén van de termsheetvoorwaarden van de European Innovation Council Fund (een mogelijke investeerder) was om een managementteam/CFO te hebben. De eerste opdracht in het kader van die investeerdersoefening was de opmaak van een financieel plan. Snel kwam de vraag: wat ga je nog doen? Eigenlijk ben ik geen CFO, wel CVO. Waar V voor Value staat en dit zowel naar de interne als de externe stakeholders. Door dat uit te spelen wordt het ook heel tastbaar. Ik zit samen met sales rond pricing, CRM, marge, … Ik zit samen met productie rond investeringen, … Je wil in functie van het businessmodel het chemisch proces begrijpen, om zo met R&D en onze CEO te kunnen meepraten over duurzaamheidsparameters en de verantwoording hiervan naar de buitenwereld. Ik geloof hard dat je in een scale-up als CFO een deeltje co-entrepreneur bent. Met finance hebben we dan het voordeel, cijfers zijn nu eenmaal rigide, dat mensen ook op die manier naar jou kijken. Het is alsof we de cijferwaarheid in pacht hebben, wat niet altijd zo is, waardoor je ook zo wordt benaderd. Behalve CVO zie ik ons als vertaler-tolk. Ik moet de financiële cijfers vertalen. Aan de bank, investeerders, intern, … Voor mij is de grootste uitdaging om al die verschillende talen te spreken. En binnen een scale-up word je vaak opgeslorpt door het dagelijkse werk, terwijl je als ondernemers ook op de lange termijn moet denken.”
Was de betrokkenheid die jullie nu verwoorden er dan minder bij vorige werkgevers?
KRISTOF: “Ik kende die betrokkenheid bij Barco zeker wel. Met engineering projecten, pricing, sales, … Misschien is het een atypisch bedrijf maar de controller job was er wel wat je er zelf van maakte. Je had een aantal taken dat verwacht werd, zoals maandelijkse closing en rapportering, forecasts & budgetting, business reviews, … Maar als je daarna andere value wilde bieden aan de business, dat was up to you.”
NICOLAS: “Omdat ik meer een divisionele (‘HQ’) rol had en gegeven de geldende interne rapporteringslijnen, was ik tot op zekere hoogte wel betrokken bij de dagdagelijkse operaties in de verschillende landen, maar vond mezelf toch te weinig impact hebben op de zaken die er echt toe deden. Strategisch, operationeel en commercieel gezien dan. Daardoor voelde ik mij na verloop van tijd minder betrokken. Mijn tijd werd te veel opgeslorpt door rapporterings- en compliancegerelateerde topics, en anderzijds was het mandaat van mijn divisiecontrollers te vaak onderhevig aan en afhankelijk van de kwaliteit of wil van de lokale management teams, waardoor er ook te veel tijd in change management werd gespendeerd.”
BRECHT: “Ik zat al in ondernemerscontext en het grote verschil is impact. Waar je als controller vaak een nuttig klankbord bent en waar je mag challengen, ligt de ownership finaal bij een beslissing toch verder af. Als CFO in een scale-up ervaar je een meer directe impact. Maar dat heeft natuurlijk ook te maken met het type bedrijf… De impact van wat je de komende tien jaar wil doen in een scale-up, en zeker als duurzaamheid in het DNA van het bedrijf zit, is weliswaar veel groter.”
Hoezeer speelt het voor jullie dat de business waar jullie nu werkzaam zijn ook een impact heeft op de huidige en wellicht toekomstige maatschappij?
BRECHT: “Goed doen voor de maatschappij was één van mijn belangrijkste drijfveren. We willen de wereld verbeteren met ons product en dat heeft toch telkens een voldaan gevoel als je ’s avonds thuiskomt met die gedachte. Je hebt het gevoel dat je hieraan kan bijdragen. Ik geloof daar sterk in, en denk dat het in de toekomst aan belang zal winnen voor CFO’s en financials.”
NICOAS: “Wat dat betreft zijn er twee elementen voor mij. Enerzijds vind ik het sowieso belangrijk om te werken in een sector die van positief belang is voor de algemene volksgezondheid. Anderzijds, vind ik ook wel heel boeiend om te zien dat UgenTec ook een belangrijke, zij het lokaal, maatschappelijke rol speelt in en rond Hasselt. Limburg is een essentiële talent pool voor, en de appreciatie blijkt wel wederzijds te zijn.”
En vooral voor jongere financials dan? Die kijken telkens meer in de richting van bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de war on talent niet onbelangrijk…
KRISTOF: “Ik heb er een gemengd gevoel bij. Ik voel dat te veel bedrijven het sustainability-etiket plakken op zichzelf omdat het een modewoord is, terwijl er te weinig effectief nadenken over wat de impact is, wat ze er effectief aan kunnen doen en daar actief op werken. Als je duurzaam en maatschappelijk verantwoord wil ondernemen moet het in elke beslissing als prioriteit 1 of 2 staan. En niet: we zien wel achteraf hoe we het duurzaam kunnen maken. Zoals Nicolas al aangaf, de jongere generatie laat zich voelen en horen. Toen wij startten, was dat helemaal anders. De eerste jaren verdween je naar de achtergrond en kreeg je vaak het antwoord: wacht maar even (lacht). Nu is dat er helemaal niet meer. Jongeren komen mondig binnen, willen een drive hebben om vooruit te gaan en meewerken aan iets dat zijn belangrijk vinden… Ik koos indertijd voor Barco omdat het product mij aansprak en de boodschap die ze gaven. Daar stond ik achter. Dat is op vandaag bij Deliverect niet anders. We willen de digitale backbone zijn voor de hospitality sector. We willen restaurants helpen in hun traject, het hen gemakkelijker maken en hun business profitable. Dat is waar we voor staan. Het belangrijkste voor mij is hoe eigen het bedrijf is aan die boodschap. Iedereen kent bedrijven die leuke statements maken rond green op hun website. Tot je daar effectief bent en ziet dat het gebakken lucht is… De jeugd heeft dat meteen door en gaat daarop gewoon weg…”
Hoe zouden jullie de eigen CFO-rol vandaag kunnen omschrijven?
BRECHT: “Vrij breed. Ik ben met drie zaken bezig vandaag. Financial modeling en alles wat daarbij aansluit (planning en controlling, rapportering, …). Je moet immers een flexibel financieel model hebben. Een tweede taak is, gezien de ambitie en groei, kijken naar welk soort bedrijf dit moet worden. We hebben het potentieel van een unicorn maar naar welke financiering kijken we hiervoor? Kijken we naar een venture capitalist of een family office voor een kapitaalronde of overbruggen we even met converteerbare leningen? En dan kom je op de discussie rond waardering en controle afgeven… Willen we met het lokaal Limburg de wereld veroveren of een soort Silicon Valley-bedrijf zijn? Tot slot heb ik een zeer operationele taak naar de verschillende afdelingen die waarde bieden en moet ik hen een hand en inzichten toereiken.”
NICOLAS: “Ik sluit me hierbij volledig aan. Daarnaast, moeten wij nog belangrijke stappen zetten. We hebben nog geen ERP-systeem bijvoorbeeld en ook onze interne processen moeten we goed bekijken en opnieuw vastleggen. Er zit nog onvoldoende gestructureerde flow in, zeker met oog op verdere ‘scalability’ en groei van onze activiteiten, en daarbovenop willen we ook meer accountability verankeren in de verschillende teams . Ook de vraagstukken over onze groei en wat we daarvoor precies extern nodig hebben, zijn nu pertinent en onderdeel van mijn agenda.”
BRECHT: “Het is niet eenvoudig om procedures in te stellen. In een scale-up klinkt dat trouwens niet altijd gemakkelijk…”
KRISTOF: “Noem het guidelines (lacht).”
BRECHT: “Precies… Tussen een accountant en een R&D’er ligt een grote taalbarrière om die partijen af te stemmen op elkaar. Er bestaat geen perfecte oplossing en daar speel je als CFO dan een zeer menselijke rol in.”
KRISTOF: “Mensen zijn allergisch aan het woord procedure. Wij staan dan weer voor de uitdaging om de groei te blijven ondersteunen. In 2019 waren we met 45, vandaag met 270. Eind dit jaar wellicht met 300… Het is niet eenvoudig om dit alles op te volgen wanneer de business in volle ontwikkeling is. Ook wij zijn naar een ERP-systeem geschakeld. En daarvoor heb je mensen nodig. Die projecten duren echter een tijdje, en voor je het weet sta je 9 maanden verder… Dan heb je opnieuw andere resources nodig. Het is voortdurend meerdere borden draaiend houden, terwijl er om de zoveel tijd bij komen. Als een circusartiest. Het is noodzakelijk om een lijstje te hebben, en zaken te prioriteren…”
NICOLAS: “Gelukkig kunnen we veelal op externe adviseurs een beroep doen. Alles meteen insourcen is gewoon niet mogelijk en daarnaast ook niet scalable. Contracten met externen zijn dat echter wel. Of ze vandaag nu 10 legal contracten ter review krijgen, en morgen 30. Ze hebben de capaciteit en kwaliteit om dit meteen op te vangen. Hoewel finance mee moet upscalen met de business, spreekt de kosten/baten-verhouding vandaag nog altijd in het voordeel van de externen. Maar ook ik zal de situatie van Kristof binnen een bepaalde tijd moeten aangaan.”
Tot slot, hoe ziet de finance-organisatie er vandaag uit?
KRISTOF: “We zijn met zeven medewerkers, inclusief mezelf. Drie accountants, een senior, medior en junior. Een controller en assistant-controller die een groot stuk van de rapportering en analyses voor zich nemen, én een stuk procesomschrijving doen. En we hebben één persoon die de facturatie & (financiële) communicatie met onze klanten opvolgt en op dit moment heb ik een zestal open functies.”
NICOLAS: “Tot voor kort hielden twee personen zich bezig met facturatie en administratie. Bedoeling is dat één van hen doorschuift als HR-manager en één als office manager. Die laatste blijft wel nog de uitgaande facturatie uitvoeren. Invoice approvals gebeurt door de CEO, COO en mezelf. Daarnaast hebben we een extern boekhoudkantoor dat ons ondersteunt in alles wat te maken heeft de maandelijkse boekhouding en rapportering, alsook algemene compliance. Samen met de CEO doe ik de rapportering naar de rest van het management team en de Raad van Bestuur. De SaaS-context en alles wat daarmee gepaard gaat met contrracting en omzeterkenning, maakt het extra uitdagend.”
BRECHT: “Bij ons gelijkaardig. Eén accountant doet de back-office. We hebben er vrij vroeg voor gekozen om een ERP op te zetten, onze accountant is daar de key user. Onze CEO stuurde vroeger finance aan, dat is nu mezelf geworden. En dan inderdaad ook een goed extern accountancy kantoor dat de afsluiting doet en ons adviseert op vlak van o.a. fiscale materies. Wellicht versterken we de administratieve backbone binnenkort.”
BIO
Commentaires