Als het takenpakket van Ann De Rycke, CFO van Neuhaus, een praline was, dan was die sowieso goed gevuld. Naast voor finance is ze ook verantwoordelijk voor IT, legal en sinds kort ook sustainability. Een gesprek over business partnering, cashflow, financiële en niet-financiële rapportering, leiderschap en de nodige Belgische chocoladegeschiedenis.
De realiteit achter de cijfers
De CFO kan al terugkijken op een lange carrière die 30 jaar geleden startte bij EY, waar ze 13 jaar werkte: “Na nog wat andere ervaring in het bedrijfsleven ben ik dan als CFO gestart in de export-packaging sector in de havens van Antwerpen en Gent. Daarna ben ik hier bij Neuhaus terechtgekomen, en daar ben ik nog altijd heel blij om, want chocolade is toch ook wel mijn passie. Het is heel leuk dat je je rol als CFO kan combineren met een premium, kwalitatief en vooral lekker Belgisch product. Die passie voor het product sluit ook aan bij wat ik als CFO ambieer te doen, en dat is finance en business combineren. Het mag voor mij wat meer zijn dan papier en tekst en rapportering. Ik wil actief deel uitmaken van het beleid en de activiteiten van de business. Ik ben ook graag in een productieomgeving, wij hebben hier ook de luxe dat dat makkelijk kan, de kantoren en productie bevinden zich op hetzelfde adres. Dat geeft je een zeer tastbaar product, dat je echt ter plaatse tot leven ziet komen. Onze chocolade is ook heel aanwezig in het hele bedrijf, en dat zorgt voor veel betrokkenheid. Een CFO kan zeker niet zonder cijfers, maar voor mij stopt het daar niet: het is de combinatie van het cijfermatige en het ondernemen dat me zo passioneert. Ik ben CFO in hart en nieren, ik benader de business vanuit de cijfers, maar het gaat niet daarom, het gaat om de realiteit die erachter zit. Als CFO ben je niet alleen de rechterhand van de CEO, maar ook van alle andere directors. Ik deel graag mijn mening en visie, van de zijlijn toekijken is niks voor mij. Het wordt hier ook geapprecieerd dat je dat doet en dat je een toegevoegde waarde probeert te hebben bij wat strikt gezien je eigen domein voorbijgaat.”
Toen Ann als CFO begon in 2020 was het volle COVID-crisis, wat voor heel wat uitdagingen voor het bedrijf zorgde: “Wij leven deels van toerisme. De winkels waren in die eerste periode gesloten. Ik kwam hier dus in een zeer pittige situatie terecht. Daar kwam nog bij dat onze vorige CEO Ignace Van Doorselaere al een aantal wissels in zijn managementteam had doorgevoerd, waarbij finance als één van de laatste aan bod kwam. Ik had bij mijn aankomst dus het gevoel dat andere teams binnen Neuhaus al wat verder stonden. Ik moest nog beginnen bouwen, gelukkig was er wel al een zeer betrouwbaar accounting team. Dat is ook echt nodig. Zonder een sterke en betrouwbare basis bij accounting kan je als CFO niets doen. Mijn sterk accounting team geeft mij ook de mogelijkheid om zelf minder met accounting moeten bezig te zijn (accounting is achterom kijken, ik kijk liever naar voren), waardoor ik meer tijd kan spenderen aan de business, aan beslissingen, aan dingen die onverwacht op je pad komen, en dus “vooruitkijken”. Zelf hou ik van het globale beeld, het overzicht al blijf je als Cfo uiteraard wel verantwoordelijk voor de basics, deze moeten correct en tijdig gebeuren. Compliance is dan ook zeer belangrijk, dat blijft één van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een CFO.”
Uitdagingen voor een historisch winkelimperium
De afgelopen vier jaar kwamen er heel wat macro-economische uitdagingen op het professionele pad van Ann: “Soms vroeg ik me af wat er nu nog kon gebeuren? Maar blijkbaar heel veel. Zoals ik al vertelde begon ik in volle COVID-periode, deze werd gevolgd door supply chain disruption. Dat gaat niet alleen over de grondstoffen voor de chocolade, maar wij brengen ook collecties op de markt, voor Valentijn, Pasen, Kerst enzovoort, en we zijn dus zeer afhankelijk van verpakkingsproducten die tijdig moeten geleverd worden. Daarna volgde de energiecrisis, dat had toch ook veel impact. De prijs van energie zelf was daarbij een bekommernis, maar we werden ook geconfronteerd met productieplants van toeleveranciers die niet meer produceerden. Dan komen er tekorten, wat problematisch is bij de productie van een vers product dat vraagt dat je continu de nodige ingrediënten hebt ten allen tijde. Wij produceren immers alles in-house in onze site in Vlezenbeek, we zijn een Belgische praline.”
Bij Neuhaus primeert traditie en kwaliteit, maar we zijn de uitvinder van de Belgische praline en dragen innovaties hoog in het vaandel, we zijn dan ook fier dat we vanaf volgende week vegan pralines op de markt brengen. Maar de succesformule is al 160 jaar ongeveer identiek: “Wij zijn een premium brand, en wij willen dat ook blijven, want dat is waarin we echt goed zijn. Wij zijn de uitvinders van de Belgische praline en ons verhaal is gestart in 1857. Het begon allemaal toen een Italiaan met de naam Casanova naar België verhuisde en zijn naam veranderde in Jean Neuhaus. Hij opende een apotheek in de Koninklijke Sint-Hubertusgalerijen in Brussel en had op een bepaald moment het idee om medicijnen te omhullen met chocolade, om ze minder bitter te laten smaken. Zijn kleinzoon heeft dat idee verder ontwikkeld in 1912 tot de Belgische praline zoals we die vandaag kennen, chocolade gevuld met heerlijke vulling in plaats van medicijnen. Die winkel is er nog altijd. Wij zijn ook uitvinder van de ballotin, het typische licht glooiend pralinedoosje dat iedereen kent. Meer dan 160 jaar later zijn we natuurlijk een ander en groter bedrijf geworden met een veel bredere scope, met productie en distributie, we verzorgen onze route to market zelf. We hebben wereldwijd zowel eigen winkels als franchisewinkels, distributeurs en zijn aanwezig in tal van andere verkooppunten maar voor de klant zijn de producten en de beleving overal dezelfde. We zijn natuurlijk ook aanwezig in alle grote internationale luchthavens. Onze missie is om het beste van Belgische chocolade naar de wereld te brengen, al zijn we wel selectief en kiezen we plaatsen en markten waar het zinvol is om als Belgische premium brand aanwezig te zijn. We hebben dus een heel breed palet aan activiteiten, en voor mij is het belangrijk dat ik als financial die hele keten mee in evenwicht houdt. Als financial ben je ook zowat de enige in het bedrijf, naast de CEO, die een zicht heeft op het geheel, op hoe alles beweegt ten opzichte van de rest. Op dat niveau tijdig ingrijpen en heel proactief zijn is de kerntaak van een CFO. Je moet dus goed begrijpen hoe de business werkt, ik probeer dan ook zelf zoveel mogelijk klanten en leveranciers te ontmoeten. De klant staat sowieso altijd centraal bij ons, customer centricity zit in ons DNA. Elke feedback van een klant nemen wij zeer ernstig. Op zich zou je kunnen zeggen dat wij als financials daar weinig mee te maken hebben, maar binnen Neuhaus nemen wij dat allemaal op als een gedeelde verantwoordelijkheid.”
Sterk seizoensgebonden verkoop
De profit & loss monitoren van een onderneming met zo’n uitgebreide value chain is niet eenvoudig, maar zeker niet onmogelijk als je de essentie maar goed in het oog houdt: “We vertrekken altijd van wat er verkocht wordt in de winkels, daar heb je snel een goed zicht op. We kennen ook de productiekosten van ons product en de kosten van onze “route to market”. Wij streven er ook naar dat elke winkel, elke verkoopspunt, elk distributiekanaal op zichzelf rendabel is, dat hoeft daarom niet in het eerste jaar van opening, maar wel na maximaal 2 tot 3 jaar. Op die manier bouwen we een ecosysteem."
Cashflow management is een redelijk complexe aangelegenheid bij Neuhaus, omdat de verkoop van pralines sterk seizoensgebonden is: “Wij verkopen veel op het einde van het jaar, dat is 40 à 50 procent van onze omzet. We produceren natuurlijk ook veel in die periode, maar om aan de hoge vraag te voldoen moet je ook tijdig stock opbouwen. We exporteren ook naar de VS en het Midden-Oosten, deze producten zijn nog een tijdje onderweg en dan komt er dus een heel korte periode waarin onze klanten een chocoladegeschenk voor zichzelf of voor familie en vrienden willen kopen. Als de verkoop in het laatste kwartaal om welke reden dan ook tegenvalt, heb je natuurlijk veel stock met een korte houdbaarheidsdatum die ook nog eens zeer erg gebonden is aan seizoenscollecties, de verpakkingen worden hiervoor speciaal ontworpen. Je moet dus echt wel goed inschatten wat je wel en niet doet, kansen kunnen inschatten. Dat gaat voor mij ook over je business kennen, weten wat de trends zijn, wie je klanten zijn, wat ze willen. Naast dat drukke laatste kwartaal hebben we nog een paar pieken, bijvoorbeeld rond Valentijn en Pasen en dan natuurlijk de normale verkoop het hele jaar door. Dat vraagt wel wat cashflow management, zo’n cyclus. We krijgen veel vertrouwen van banken en we hebben dus voldoende korte termijn financieringen waarop we ons kunnen beroepen als we ze nodig hebben, bijvoorbeeld in de periode van stockopbouw. Zelfs in de COVID-periode bleven we dit vertrouwen hebben van de banken, we hebben daarnaast natuurlijk ook een sterke aandeelhouder die achter ons staat en als het moet kan tussenkomen.
Een belangrijke regel die Ann hanteert is om financieel zo onafhankelijk mogelijk te kunnen draaien, zonder nood aan externe hulp: “We spreken onze aandeelhouder uit principe nooit aan voor financiering, maar het is natuurlijk goed om te weten dat hij er is, als het nodig zou zijn. Cashflow moet positief zijn om een gezond bedrijf te kunnen zijn op lange termijn, en dat is een boodschap die ik hier met iedereen deel, waarvan ik wil dat iedereen ze begrijpt. Als dat begrip er is, worden financiële beslissingen ook veel makkelijker aanvaard. Wij moeten als bedrijf in staat zijn om zelf voor onze eigen cash te zorgen, om van niemand afhankelijk te zijn. Wij bestaan al meer dan 160 jaar en we willen er niet alleen over 160 jaar, maar nog veel langer zijn, met een product waarvan onze klanten blij worden. Ik geloof niet in grote theorieën over cashflow management, dat kan bij mij op de achterkant van een bierkaartje. De realiteit is toch altijd anders dan de hypotheses die je stelt. Door onze seizoensafhankelijkheid fluctueert cash binnen Neuhaus continu en wordt het moeilijk voorspelbaar. Daarom moet je goed weten wat de drivers zijn van je cash en snel kunnen schakelen. Mijn team staat in voor de stabiliteit en business continuïteit, dat geeft alle andere teams binnen Neuhaus de ruimte om zich volledig op het product en de klant te focussen.”
Zo weinig mogelijk rapporteren
Met voortdurend rapporteren naar de aandeelhouder hoeft Ann zich niet bezig te houden, en daar is ze blij om: “Wij spenderen zo weinig mogelijk tijd aan rapporten. Je steekt daar heel veel tijd in, en uiteindelijk is het maar een stuk papier. Wij doen natuurlijk wel wat moet, naar de banken toe, naar de aandeelhouder, maar we houden het bewust beperkt. De verkoop monitoren we elke dag, en als die goed loopt dan weten we waar we staan. Het eerste wat ik elke dag doe is kijken naar de verkoop van de vorige dag. Daarbuiten rapporteren wij zeer weinig. Ik heb nooit eerder in een bedrijf gewerkt waar in de Board of management meetings het aandeel van de CFO, wat financiële cijfers en rapporten betreft, zo beperkt is. In andere bedrijven neemt dat vaak drie vierden van de tijd in beslag, bij ons is dat zeker het omgekeerde. Als er een probleem is dat dreigt te escaleren, ga ik het uiteraard wel op tafel leggen. Maar als alles onder controle is, en het loopt zoals het moet, vinden we het niet nodig om het ook nog eens op papier te zetten. Door dat vertrouwen komt er veel tijd vrij om andere dingen te doen, en dat is heel leuk. Elke minuut die je niet moet spenderen aan rapportering kan je spenderen aan je klant. Je kan dan volledig focussen op kwaliteit en schoonheid, wat ik zowel professioneel als daarbuiten heel belangrijk vind. Binnen Neuhaus werken we al lang aan duurzaamheid, het is iets dat in onze cultuur zit. De rapportering, bijvoorbeeld de binnenkort verplichte CSRD-rapportering, is daar echter bovenop gekomen. Dat is een hele zware berg werk die moet verlegd worden en dat vraagt heel veel, van alle ondernemingen. Voor bijna elke onderneming heeft dat rapporteringswerk dezelfde omvang, terwijl niet elke onderneming evenveel resources heeft. Wij zijn groot tegenover een KMO maar niet tegenover multinationals. We begrijpen uiteraard waarom die rapportering dient te gebeuren, dat stellen we niet in vraag, maar het extra werk staat vandaag niet in verhouding tot de meerwaarde. We gaan uiteraard, bij Neuhaus voor compliance en dat gaat ons ook lukken, maar het vraagt wel veel inspanningen.”
En het feit dat er veel lukt met het team heeft ongetwijfeld ook te maken met het financiële leiderschap dat Ann biedt: “Ik vind authentiek zijn heel belangrijk, voor mezelf en mijn team. What you see is what you get. Ik hou niet van politiek in een bedrijf, we hebben samen een doel, en de weg ernaartoe moet ook gewoon leuk zijn. Ik zeg dat ook altijd tegen mijn team: “Ik hoop dat julie graag doen wat jullie doen, anders zit je hier niet op de juiste plaats”. Ik hou ook niet van verrassingen, noch privé, noch professioneel. Zelfs een positieve verrassing in professionele context wil zeggen dat je iets gemist hebt in de cijfers, in de business. Dat zou eigenlijk niet mogen. Mijn team weet dat ook, dat ik hou van consistentie en voorspelbaarheid maar vooral door proactief te zijn. Ik ben veeleisend, maar ik blijf altijd menselijk. We wijzen ook niet met vingers naar schuldigen in ons team, daar schiet je echt niets mee op. We richten ons altijd op de problemen zelf, en lossen die dan op. Mijn team krijgt alle vrijheid en ruimte om te werken zoals ze willen, maar dat heeft wel een prijs: ze moeten zelf initiatief nemen en ook proactief meedenken. Als ik aanwezig ben dan ben ik ook echt aanwezig, en mijn deur staat altijd open voor iedereen met een vraag. Elke vraag is een terechte vraag. Ik heb nog nooit echt problemen gehad om mensen aan te trekken. Ik vind het belangrijk dat ze in de cultuur van ons bedrijf passen en dat ze goed klikken met de rest van het team. De grootste evolutie in de beroepsrol zie ik er voor mensen in accounting, die zullen veel meer moeten loslaten door de voortgang van de technologie. Als je ervoor openstaat en je de inspanning wil leveren om je in de technologie te verdiepen lukt dat voor iedereen. Daar ben ik zeker van.”
Comments