Toria Mokadem, Finance Transformation Director bij Carrefour België: Holistische kijk op financiële transformatie
Automatisatie en digitalisatie creëren nieuwe mogelijkheden voor de financiële afdeling. Tegelijk brengen ze nieuwe uitdagingen met zich mee. Want waar stel je de prioriteiten en hoe bewerkstellig je de integratie van mensen, processen en technologieën? Bij Carrefour België stuurt een eigen toegewijde afdeling voor financiële transformatie alle veranderingsprojecten overkoepelend aan. “We vertalen onze strategische visie in concrete initiatieven voor een wendbare en toekomstgerichte financiële organisatie”, verduidelijkt Toria Mokadem, die het transformatieteam leidt.
Carrefour België groepeert meer dan 700 winkels en 150 Drive-afhaalpunten. Carrefour België beschikt met Sébastien Cayla over een eigen CFO, die op zijn beurt een brede financiële afdeling aanstuurt. Toria Mokadem trad in september 2020 in dienst als verantwoordelijke voor financiële transformatie. “Het ging om een nieuwe rol, met als doel de veranderingstrajecten op een holistische en overschouwende manier te benaderen.”
Sébastien Cayla en Toria Mokadem definiëren de strategie en visie rond financiële transformatie binnen Carrefour België samen met Carrefour Group. “We creëren een roadmap met een langetermijnhorizon. Onze betrachting bestaat erin te kijken naar hoe de toekomst van finance zal evolueren. Aan de hand van mijlpalen en projecten geven we die toekomst binnen onze afdeling vorm. De transformatieafdeling werkt samen met alle teams die onder de bevoegdheid van de CFO vallen. Met een lean benadering focussen we op de collega’s, op nieuwe tools en op software, met het oog op een vereenvoudiging en standaardisatie van onze processen.”
Bij een uit de kluiten gewassen organisatie als Carrefour België bieden verschillende financiële processen het nodige optimalisatie- en transformatiepotentieel. Prioritatie ligt dan niet voor de hand. “De input komt sowieso altijd vanuit de business, aangezien zij het beste haar behoeften kan inschatten. Via inspiratiesessies krijgt elke proceseigenaar de kans om zijn noden en wensen te delen. Het is aan ons om die verwachtingen af te toetsen en de verwachte ROI te bepalen. Businesscases met de meest gunstige verhouding tussen de kosten en baten komen bovenaan de prioriteitenladder.”
Het inschatten van de ROI is geen evidentie. “De potentiële voordelen vallen relatief eenvoudig te projecteren. Je neemt met behulp van automatisatie bijvoorbeeld een taak weg, die anders drie uur per week in beslag neemt. Zo kan het team zich focussen op activiteiten met een grotere toegevoegde waarde. Die uren zet je gewoon af tegen de loonkosten. Aan kostenzijde valt de inschatting moeilijker te maken. Ontwikkelingskosten zijn geen exacte wetenschap. Aan het begin van het project kennen we de technologische impact van de potentiële oplossing en de uiteindelijke kosten vanzelfsprekend nog niet. Die kom je te weten en bevestig je terwijl het project loopt, waarna je de businesscase eraan aanpast. Sommige businesscases zijn uiteraard gemakkelijker op te stellen dan andere, afhankelijk van het geanalyseerde proces en de beoogde oplossing.”