Waarom global business services de strategische motor van de moderne CFO zijn

Decennialang was het narratief rond shared services eenduidig: centraliseer ondersteunende diensten in lagelonenlanden om de kosten te drukken. Vandaag is dat perspectief fundamenteel gekanteld. Volgens de 2025 Deloitte Global Business Services Survey is kostenreductie nog altijd een factor, maar verschuift de prioriteit massaal naar operationele slagkracht, schaalbaarheid en digitale transformatie.

“We zien een duidelijk patroon in sectoren waar productie en distributie cruciaal zijn, zoals de chemie of de consumentengoederensector”, zegt Joris Van Malderen. “De omzetstijging is daar vaak niet meer wat initieel op papier voorzien was. Wanneer de omzet stagneert terwijl de kosten blijven stijgen, komt het volledige bedrijfsmodel onder druk. CFO’s beseffen dat ad-hocbesparingen op korte termijn niet langer volstaan. Ze hebben een structurele verandering nodig in hoe de organisatie draait.”

Van cost cutting naar structurele eenvoud

De overgang van een shared service center (SSC) naar global business services (GBS) is meer dan een semantische discussie. Uit de survey van Deloitte blijkt dat inmiddels slechts 19 procent van de organisaties nog over een shared service center beschikt dat zich beperkt tot één enkele ondersteunende functie, zoals enkel finance of hr. De overgrote meerderheid is geëvolueerd naar GBS, waarin finance, hr, IT en zelfs legal en supplychain samenwerken onder één overkoepelend leiderschap.

Van Malderen benadrukt dat die eenvoud de basis is voor competitiviteit. “Complexiteit vertraagt een organisatie. Veel CFO’s kampen met een gebrek aan controle in sterk gefragmenteerde bedrijven. Als je tien verschillende vestigingen hebt met elk hun eigen processen en ERP-systemen, is het onmogelijk om snel te schakelen. Global business services brengen de nodige eenvoud en schaal om de ondernemingsstrategie sneller uit te voeren.”

De noodzaak van een fundament

Een van de meest dwingende redenen om vandaag in global business services te investeren, is de opmars van artificiële intelligentie. Hoewel bijna elk bedrijf experimenteert met AI, blijft de valorisatie op schaal vaak uit. De boosdoener? Fragmentatie. “Je kunt geen AI implementeren op los zand”, stelt Van Malderen onomwonden. “Inconsistente data, uiteenlopende processen en verspreide ondernemingskennis vormen de grootste hinderpaal. AI heeft een fundament nodig. Global business services leveren dat fundament door data en kennisbronnen te standaardiseren. Uit onze survey blijkt dat 50 procent van de organisaties van plan is om de komende drie jaar te investeren in de nieuwste mogelijkheden, zoals generatieve AI en intelligente automatisering. Maar wie dat probeert te doen in een gefragmenteerde omgeving, is gedoemd om te falen.”

“Zonder een stevig fundament van eenduidige data en gestandaardiseerde processen blijft waardecreatie op schaal simpelweg uit.”

Dat inzicht sijpelt pas de laatste jaren echt door bij bedrijven. Waar de initiële AI-boom vooral over experimenten ging, gaat het nu over de vraag: hoe laten we dit op schaal functioneren? Het antwoord ligt in de consistentie van kennis en data die een GBS-model biedt.

CFO als architect

Binnen de hele transformatie speelt de CFO de meest centrale rol. Finance is immers vaak de drijfveer en de belangrijkste stakeholder binnen een GBS-model. Volgens de Deloitte-survey is de financefunctie in 91 procent van de GBS-modellen vertegenwoordigd. Toch waarschuwt Van Malderen voor een veelgemaakte fout: een ontwerp dat enkel rond activiteiten is gebouwd in plaats van rond waarde. “Stel jezelf niet de vraag: ‘Welke activiteiten kunnen we centraliseren?’, maar wel: ‘Welke waarde moet dit proces leveren?’. Neem het hele proces van transactie tot rapportering. De opdracht is niet het verwerken van boekingen, maar het creëren van inzichten en vertrouwen. De CFO en de aandeelhouders moeten kunnen rekenen op cijfers die juist, volledig en tijdig zijn.”

Hetzelfde geldt voor het proces van order-to-cash. Hier draait het niet om het versturen van facturen, maar om de klantervaring en een gezonde cashflow. Door die processen integraal te bekijken, ofwel van het eerste klantcontact tot de uiteindelijke betaling, verdwijnen de grenzen tussen afdelingen en stijgt de efficiëntie.

Strategische hefboom

Voor de moderne CFO en bedrijfsleider ligt de werkelijke waarde van GBS niet in het centraliseren van losse taken, maar in het beheersen van integrale bedrijfsprocessen over de grenzen van functies heen. Het hele traject rond lead-to-cash is daar een voorbeeld van. Het bestrijkt de hele keten: van de verkoop en de prijszetting via het kredietbeheer en de orderverwerking tot de logistiek, de inning van betalingen en het beheer van betwistingen. “Hier komt de kracht van GBS echt tot uiting. Door data te laten stromen over de hele waardeketen en verschillende diensten perfect op elkaar af te stemmen, bedien je de klant simpelweg beter. In een gefragmenteerde organisatie gaat er vaak informatie verloren tussen sales en facturatie. In een GBS-model zorg je ervoor dat wat commercieel is afgesproken, ook effectief tot uitvoering komt bij de orderopname, de levering en de uiteindelijke factuur.”

Het resultaat is een aanzienlijke daling van het aantal betwistingen rond leveringen en facturen. Dat leidt niet alleen tot een hogere klantentevredenheid, maar ook tot minder interne correcties en een gezondere cashflow. Bovendien laat een GBS-structuur toe om die dienstverlening op schaal te differentiëren. “Je kunt een hoogst persoonlijke service bieden aan je meest strategische klanten, terwijl je voor de grote groep kleinere klanten overschakelt op een efficiënt, puur digitaal proces. Zo creëer je waarde op maat zonder de operationele complexiteit te verhogen.”

Veranderingsmanagement

Ondanks de technologische focus blijven global business services een menselijk verhaal. Een grote uitdaging is de mindset van lokale managers die geloven dat hun manier van werken uniek of baanbrekend is. Van Malderen maakt de vergelijking tussen twee chemiebedrijven: “De ene produceert basischemicaliën, de andere doet aan gespecialiseerde chemicaliën. Bij dat laatste bedrijf is elke klantoplossing uniek. Maar dat betekent niet dat de ondersteunende processen, zoals het betalen van mensen of het innen van facturen, niet gestandaardiseerd kunnen verlopen. Het is essentieel om niet blind te standaardiseren, maar te vertrekken vanuit het onderscheidend vermogen van een afdeling. De vraag is: wat maakt deze businessunit succesvol in de markt? Het doel is om een ondersteunend model te bouwen dat die strategie versnelt. De rol van global business services is dan om die specifieke krachten te ondersteunen en te vergroten, in plaats van die unieke manier van werken lam te leggen door te strikte centrale regels.”

Het succes van zo’n model staat of valt met de steun van de top. Volgens de Deloitte-survey behaalt 55 procent van de organisaties met een expliciete ‘Global GBS Leader’ gemiddelde besparingen van meer dan 20 procent. Zonder dat eenduidig leiderschap en de bereidheid tot verandering blijft het vaak bij een suboptimale oefening in kostenreductie.

Capabilities-as-a-Service

Kijkend naar de toekomst, ziet Deloitte een verschuiving naar Capabilities-as-a-Service. GBS-organisaties bouwen gespecialiseerde teams op die multifunctioneel van aard zijn. Goede voorbeelden hiervan zijn teams die zich volledig toeleggen op geavanceerde data-analyse of op het creëren van een eenduidige, integrale groepsrapportering. In dat laatste geval zorgt de GBS-organisatie voor één centrale databron die als basis dient voor een rapportering waarin de cijfers van finance, hr en de supplychain op elkaar zijn afgestemd. “Het gaat om teams die end-to-end denken doorheen de hele organisatie”, stelt Van Malderen. “Je zou kunnen overwegen om dat op corporate niveau te doen, maar dan mis je de schaalvoordelen en de slagkracht. Global business services evolueren van een efficiëntiemodel naar een strategisch platform voor innovatie.”

“Global business services evolueren van een louter efficiëntiemodel naar een strategisch platform voor data, technologie en innovatie.”

De complexiteit van de wereld zal niet afnemen. De vraag is hoe bedrijven zich organiseren om daarop te antwoorden. Of het nu gaat om de publieke sector, automotive of life sciences: de nood aan eenvoud is universeel. Shared services zijn dus niet langer een antwoord op kosten, maar op complexiteit.

Voor wie dieper in wil gaan op de trends in global business services of de impact van AI op operationele modellen, en meer wil leren uit de ervaringen van internationale GBS-leiders, organiseert Deloitte op 6 en 7 oktober 2026 de 29ste editie van de Shared Services & Global Business Services Conference in Brussel. Van Malderen: “Het is de grootste conferentie in haar soort wereldwijd en biedt een uniek platform voor CFO’s en bedrijfsleiders om de volgende generatie van operationele modellen vorm te geven.”